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Case Stu­dy: Stra­te­gie­pro­jekt

Pro­jekt Kanz­leistra­te­gie
bei der Steu­er­be­ra­tungs­ge­sell­schaft / Wirt­schafts­prü­fungs­ge­sell­schaft RBT Römer Böl­ke Welter Memm­ler Treu­hand GmbH

Unser Kun­de, die Steu­er­be­ra­tungs- und Wirt­schafts­prü­fungs­ge­sell­schaft RBT Römer Böl­ke Welter Memm­ler Treu­hand GmbH mit Sitz in Mün­chen, ist eine Kanz­lei, die sowohl Wirt­schafts­prü­fungs­tä­tig­keit, Anwalts­tä­tig­keit als auch Steu­er­be­ra­tungs­s­tä­tig­keit erbringt. Mit dem Bewusst­sein über die Not­wen­dig­keit der Wei­ter­ent­wick­lung gewann RBT mit dem Kanz­leistra­te­gie-Pro­jekt Klar­heit über die Zie­le und die Wege zur Ziel­er­rei­chung durch ein struk­tu­rier­tes Stra­te­gie-Pro­jekt.

Internationales kennzahlenbasiertes Steuerungskonzept

© Eoneren/ iStock by Get­ty Images

Projektdaten im Strategieprojekt

  • Auf­ga­be

    Ent­wick­lung einer Kanz­leistra­te­gie

  • Pro­jekt­lauf­zeit

    6 Mona­te

  • Pro­jekt­team

    4 Partner/Mitgesellschafter RBT + 1 Bera­te­rin von twinno­va­tiv

  • Rol­le von twinno­va­tiv im Pro­jekt

    Bera­ter und Kanz­lei­ent­wick­ler im Stra­te­gie­pro­jekt

Ausgangssituation

Um die Kanz­lei wei­ter­zu­ent­wi­ckeln, wur­de ein Pro­jekt zum Pro­zess­ma­nage­ment gestar­tet. In der ers­ten Auf­nah­me der  aktu­el­len Situa­ti­on wur­den Unklar­hei­ten zwi­schen den Gesell­schaf­tern fest­ge­stellt. Es stell­te sich her­aus, dass es kein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis gab, wie die per­spek­ti­vi­sche Aus­rich­tung der Kanz­lei aus­se­hen soll. Dar­auf­hin wech­sel­te das Pro­jekt den Schwer­punkt vom Pro­zess­pro­jekt zum Stra­te­gie-Pro­jekt.

Das Zusam­men­wach­sen von 4 Part­nern im Wis­sen dar­um, dass einer alters­be­dingt aus­schei­den wird, stell­te eine Her­aus­for­de­rung dar. Eben­so gab es sehr unter­schied­li­che Vor­stel­lun­gen in den Schwer­punk­ten Kanz­lei­füh­rung, Man­dan­ten­be­treu­ung und Mit­ar­bei­ter­füh­rung.

Lösung und Her­aus­for­de­run­gen

Das Ziel des Stra­te­gie-Pro­jek­tes war die Defi­ni­ti­on der zukünf­ti­gen Schwer­punk­te. Eine Kanz­lei soll­te ent­wi­ckelt wer­den, die in ihren Struk­tu­ren, in ihrem Inein­an­der­grei­fen von  Pro­zes­sen so abge­stimmt ist, dass sie sinn­voll und opti­mal arbei­tet. Das End­ziel war es, den Gewinn zu stei­gern.

Her­an­ge­hens­wei­se

Das Pro­jekt wur­de mit vier Schwer­punk­ten geplant, die mit jeweils 1–2‑tägigen Work­shops auf­ge­setzt wur­den. In den Work­shops wur­de sehr struk­tu­riert, kon­struk­tiv und kon­zen­triert an den erfor­der­li­chen The­men gear­bei­tet.

Der ers­te Block dien­te der Ziel­de­fi­ni­ti­on. Er brach­te Klar­heit über die The­men, in denen Einig­keit bestand genau­so wie die The­men ohne gemein­sa­men Nen­ner. Da in die­sem Zeit­raum uner­war­te­te Erkennt­nis­se zu Tage tra­ten, war eine agi­le Vor­ge­hens­wei­se uner­läss­lich, so dass sowohl ope­ra­ti­ve The­men ange­gan­gen als auch die Stra­te­gie­ar­beit nach und nach wei­ter­ge­führt wur­de, die für die Errei­chung der Zie­le erfor­der­lich waren.

Der ers­te Schritt dien­te der Ana­ly­se der Stär­ken und Schwä­chen, um Klar­heit zur aktu­el­len Situa­ti­on zu bekom­men und gleich­zei­tig die Power und Fähig­kei­ten der Kanz­lei im Umgang mit Chan­cen und Risi­ken zu erken­nen.

Im zwei­ten Schritt folg­te eine sog. Umfeld­ana­ly­se (PESTL). Auf­grund der Ergeb­nis­se aus die­sen Ana­ly­sen war es erfor­der­lich, die Kanz­lei­struk­tur im Manage­ment zu hin­ter­fra­gen und die per­spek­ti­vi­sche Aus­rich­tung klar­zu­zie­hen. Dies führ­te zu Umstruk­tu­rie­rungs­maß­nah­men in der Part­ner­schaft.

Her­aus­for­de­rung

Die Part­ner sind inten­siv im pro­jekt- und ter­min­ge­trie­be­nen Tages­ge­schäft invol­viert gewe­sen, des­halb war es schwie­rig, Zeit­fens­ter für die gemein­sa­me Pro­jekt­ar­beit zu reser­vie­ren. Gleich­zei­tig gab es Miss­ver­ständ­nis im Manage­ment. Auch war es zwi­schen­durch erfor­der­lich Risi­ko-Manage­ment zu betrei­ben und ope­ra­ti­ve Pro­zes­se zu steu­ern, damit das dai­ly Busi­ness wei­ter­lau­fen konn­te.

Ergebnis im Strategieprojekt

RBT ent­wi­ckel­te die stra­te­gi­sche Basis für die Zukunft der Kanz­lei. Die Stra­te­gie­ar­beit hat zu einer guten Ent­wick­lung und vor allem zu Klä­run­gen auf Kanz­lei­füh­rungs­ebe­ne geführt. Der fol­ge­rich­ti­ge Weg der stra­te­gi­schen Umset­zung ist beschrit­ten.  

Ein Ergeb­nis der Ziel­de­fi­ni­ti­on ist das Aus­schei­den eines Part­ners. Im Pro­zess wur­de klar, dass es unter­schied­li­che Schwer­punk­te und Vor­stel­lun­gen gab. Das führ­te schließ­lich zur Tren­nung. Die Ent­schei­dungs­fin­dung, die­sen fina­le Weg zu gehen, hat meh­re­re Mona­te gedau­ert.

Das posi­ti­ve Ergeb­nis des Pro­jek­tes ist, dass RBT Klar­heit gewon­nen hat.

„Mei­ne größ­te Erkennt­nis war: Wir hat­ten die Stra­te­gie für die Kanz­lei erst ein­mal man­dats­be­zo­gen ent­wi­ckelt. Doch jetzt hilft sie uns in der Mit­ar­bei­ter­su­che unglaub­lich wei­ter. Wir sind sehr viel kla­rer in der For­mu­lie­rung von Stel­len­an­zei­gen und Stel­len­be­schrei­bun­gen, weil wir uns dar­über klar gewor­den sind, was wir wol­len.“

Ste­phan Römer, RBT, Geschäfts­füh­ren­der Part­ner, RA WP StB FA f. Steu­er­recht
Kun­den­stim­me

Das sagt Ste­phan Römer über die Zusam­men­ar­beit mit twinno­va­tiv:

“Zum Erfolg des Pro­jek­tes hat Frau Anzer durch gute Fra­ge­stel­lun­gen bei­getra­gen. Sie hat die The­men adres­siert, die Her­an­ge­hens­wei­se struk­tu­riert und dann die Lösungs­mög­lich­kei­ten zusam­men­ge­führt. Die­se Arbeitz war extrem gut.”

“Ein High­light im Pro­jekt war die Effi­zi­enz der Ziel­de­fi­ni­ton, die Ziel­ori­en­tie­rung im ers­ten Pro­jekt­mee­ting über zwei Tage. Am Schluss sind wir einer­seits mit uner­war­te­ten Erkennt­nis­sen, ande­rer­seits mit kon­kre­ten Ergeb­nis­sen und Folg­ter­mi­nen her­aus­ge­kom­men. Das hat mit gefreut. Ich habe nicht damit gerech­net, dass wir in den zwei Tagen so weit kom­men.”

Zusam­men­fas­sung

twinno­va­tiv hat mit der Kanz­lei­ent­wick­lung im RBT Stra­te­gie-Pro­jekt die Selbst­wirk­sam­keit der Kanz­lei ange­sto­ßen. Füh­ren und anlei­ten, fra­gen und zusam­men­fas­sen muss ein sys­te­mi­scher Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­ter im Pro­zess der Stra­te­gie­ent­wick­lung, doch die Lösung liegt immer im Sys­tem, d.h. in der Orga­ni­sa­ti­on und deren Mit­ar­bei­tern.

 

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