Inter­view zum Stra­te­gie­pro­jekt

Wir stell­ten Herrn Ste­phan Römer, geschäfts­füh­ren­der Part­ner bei RBT, RA WP StB FA f. Steu­er­recht die­se Fra­gen:

Herr Römer, wie war die Aus­gangs­la­ge vor dem Stra­te­gie-Pro­jekt?

Ursprüng­lich soll­te es ein Pro­zess­pro­jekt wer­den. Doch wir haben in der ers­ten Auf­nah­me der Pro­zess­si­tua­ti­on fest­ge­stellt, dass wir Unklar­hei­ten über die Zie­le und die Wege zur Ziel­er­rei­chung zwi­schen den Gesell­schaf­tern hat­ten. Dafür brauch­ten wir zuerst einen struk­tu­rier­ten Stra­te­gie­pro­zess, um vor­an­zu­kom­men. Der Aus­gangs­punkt war, das Bewusst­sein über die Not­wen­dig­keit unse­rer Wei­ter­ent­wick­lung. Uns wur­de bewusst, dass wir die­sen Pro­zess brau­chen. Uns wur­de aber auch bewusst, dass wir das nicht intern schaf­fen mit unse­ren Bord­mit­teln. Also enga­gier­ten wir twinno­va­tiv.

Vor wel­chen Her­aus­for­de­run­gen stand RBT, bevor das Stra­te­gie-Pro­jekt umge­setzt wur­de?

Wir stan­den vor der Her­aus­for­de­rung des Zusam­men­wach­sens von 4 bzw. 3 Part­nern im Wis­sen dar­um, dass einer bald alters­be­dingt aus­schei­den wird.

Gleich­zei­tig wuss­ten wir, dass wir sehr unter­schied­li­che Aus­gang­vor­stel­lun­gen vom Schwer­punkt der Kanz­lei­tä­tig­keit und Man­dan­ten­be­treu­ung hat­ten. RBT ist eine Kanz­lei, die sowohl Wirt­schafts­prü­fungs­tä­tig­keit, Anwalts­tä­tig­keit als auch Steu­er­prü­fungs­tä­tig­keit erbringt. Zwei der Part­ner brin­gen sogar eine 3‑fach-Qua­li­ti­k­ati­on mit. Es hat sich in der Start­pha­se des Pro­jek­tes her­aus­ge­stellt, dass wir sehr unter­schied­li­che Vor­stel­lun­gen dar­über hat­ten, ob wir eine WP-Kanz­lei oder eine Bera­tungs­kanz­lei sind.

Wel­che Ziel­stel­lung erfüllt das Stra­te­gie-Pro­jekt?

Das Ziel des Stra­te­gie-Pro­jek­tes war, zu defi­nie­ren, wo wir hin­wol­len, wo wir unse­re Schwer­punk­te in Zukunft sehen. Wir woll­ten eine ein­heit­li­che Kanz­lei dar­aus ent­wi­ckeln, die in ihren Struk­tu­ren, in ihrem Inein­an­der­grei­fen und ihren Pro­zes­sen so abge­stimmt ist, dass sie sinn­voll und opti­mal arbei­tet. Das End­ziel war: Mehr Gewinn machen.

Bit­te beschrei­ben Sie die Lösung im Stra­te­gie-Pro­jekt. Wie ist das Pro­jekt abge­lau­fen?

Das Pro­jekt lief über meh­re­re Blö­cke mit sehr kon­zen­trier­ter und sehr struk­tu­rier­ter Arbeit. Wir haben uns jeweils im Lauf des letz­ten Jah­res 4‑mal für 1 oder 2 Tage zusam­men­ge­setzt. So sind wir an die The­men her­an­ge­gan­gen, die nach unse­rer Ziel­ana­ly­se und unse­rer Struk­tur nötig waren.

Ein­gangs hat­ten wir einen 2‑tägigen Block zur Ziel­de­fi­ni­ti­on und sind dann in meh­re­ren Blö­cken die Umset­zung ein­zel­ner Teil­schrit­te ange­gan­gen. Wobei sich das dyna­misch ent­wi­ckelt hat. Es kamen The­men auf, die das wei­te­re Pro­jekt ver­än­dert haben.

Was sind die High­lights?

Ein High­light war die Effi­zi­enz der Ziel­de­fi­ni­ti­on, die Ziel­ori­en­tie­rung im ers­ten Pro­jekt­mee­ting über zwei Tage. Am Schluss sind wir mit einer­seits uner­war­te­ten Erkennt­nis­sen, ande­rer­seits mit kon­kre­ten Ergeb­nis­sen und Fol­ge­ter­mi­nen her­aus­ge­kom­men. Das hat mich erfreut. Ich habe nicht damit gerech­net, dass wir in den zwei Tagen an die­ser Stel­le so weit kom­men.

Ich hat­te den Ein­druck, dass die Dyna­mik im Pro­zess, die ent­stan­den ist, einen Teil mei­ner Part­ner sehr über­rascht hat. Es war ein ande­res Ergeb­nis, als mei­ne Part­ner sich vor­ge­stellt hat­ten und damit muss­ten sie erst ein­mal umge­hen.

Zu wel­cher Ent­wick­lung haben die­se uner­war­te­ten Erkennt­nis­se geführt?

Sie haben zu einer guten Ent­wick­lung und vor allem zu Klä­run­gen geführt: Ein Part­ner schei­det aus, weil wir im Ergeb­nis die­ses Pro­zes­ses gese­hen haben, dass wir nicht zusam­men­pas­sen. Dafür war der ers­te 2‑tägige Block im Nach­hin­ein aus­schlag­ge­bend. Am Ende die­ses Blocks waren alle The­men auf dem Tisch: die The­men, in denen Einig­keit bestand, aber auch die, die wir nicht über­ein­ge­kriegt haben. Es klingt ein biss­chen komisch, wenn man sagt, das posi­ti­ve Ergeb­nis ist, dass man sich trennt, aber das posi­ti­ve Ergeb­nis des Pro­jek­tes ist, dass wir Klar­heit gewon­nen haben. Das zu akzep­tie­ren hat für alle ein paar Mona­te gebraucht.

Gab es Schwie­rig­kei­ten und wie wur­den sie gelöst?

Es gab Schwie­rig­kei­ten auf­grund unse­rer Arbeits­wei­se und Struk­tur vor allem bei der Ter­min­fin­dung. Wir sind vier Inha­ber mit ihren Teams, die inten­siv pro­jekt- und ter­min­ge­trie­ben in die jewei­li­ge Pro­jekt­ar­beit ein­ge­bun­den sind. Es war schwie­rig, Zeit­fens­ter für die Pro­jekt­ar­beit her­aus­schnei­den.

Mein per­sön­li­cher Ein­druck war, dass wir erstaun­lich vie­le inter­ne Kapa­zi­tä­ten des Pro­jek­tes auf The­men ver­wen­det haben, die nicht pro­jekt­be­zo­gen, gelöst wer­den müss­ten. Man­che Details hät­ten schon frü­her kanz­lei­in­tern Beach­tung fin­den müs­sen. Dann wären wir im Pro­jekt fokus­sier­ter vor­ge­gan­gen.

Wie wur­de das Pro­jekt­ma­nage­ment orga­ni­siert?

Bei RBT wur­de ein Part­ner benannt als ver­ant­wort­li­cher Ansprech­part­ner und Koor­di­na­tor. Auf Bera­ter­sei­te gab es eben­falls einen Ansprech­part­ner.

Wel­che Key Play­er braucht eine Kanz­lei im Stra­te­gie-Pro­jekt?

Es braucht auf Kanz­lei­sei­te einen ver­ant­wort­li­chen Pro­jekt­ko­or­di­na­tor plus die Bereit­schaft aller, die dar­an mit­wir­ken, sich zu ver­än­dern. Der inhalt­li­che Pro­jekt­ver­ant­wort­li­che kana­li­siert die The­men, gibt sie wei­ter und ent­schei­det. Er soll­te auf Kanz­lei-Lei­tungs­ebe­ne ange­sie­delt sein, als Schnitt­stel­le zu der Geschäfts­lei­tung und den Ent­schei­dungs­gre­mi­en.

Außer­dem braucht es einen Ver­ant­wort­li­chen auf Assis­tenz­ebe­ne, der die gesam­te Koor­di­na­ti­on macht, Ter­mi­ne fin­det, doku­men­tiert und Fak­ten ver­teilt ohne Eigen­in­ter­es­se am Ergeb­nis.

Wel­che Rol­le spie­len die Part­ner im Stra­te­gie-Pro­jekt?

Die Part­ner der Kanz­lei sind ein Mit­tel zwi­schen Key­play­er und Stake­hol­der. Sie sind Key­play­er, weil sie die künf­ti­ge Ent­wick­lung der Kanz­lei im Rah­men eines Stra­te­gie-Pro­jek­tes defi­nie­ren und die Ergeb­nis­se mit­tra­gen kön­nen. Jeder Ein­zel­ne muss mit sei­nen The­men Berück­sich­ti­gung fin­den. Am Ende ist jeder Part­ner oder Mit­ge­sell­schaf­ter ein Key­play­er. Wenn er sich in der Stra­te­gie nicht wie­der­fin­det, hat es kei­ne Zukunft. Der Begriff des Key-Stake­hol­der ist an die­ser Stel­le inter­es­san­ter.

Gibt es No-Go Kri­te­ri­en zur Ent­wick­lung einer Kanz­leistra­te­gie aus Ihrer Sicht?

Ein No-Go sind unter­schied­li­che Ver­ständ­nis­se von Mit­ar­bei­ter­füh­rung und Man­dan­ten­be­treu­ung. Wenn die Part­ner an den Punk­ten nicht über­ein­stim­men, kön­nen sie sich eine Kanz­leistra­te­gie spa­ren. Dann wird kein ein­heit­li­cher Auf­tritt gefun­den, egal wel­che Über­le­gun­gen zu Wer­ten, Zie­len, zur Kanz­lei gemacht wer­den. Das zen­trals­te Ele­ment ist die Fra­ge der Mit­ar­bei­ter­füh­rung, des Umgangs mit dem Mit­ar­bei­ter.

War­um ist für Sie die Mit­ar­bei­ter­füh­rung zen­tra­ler als die Man­dan­ten­be­treu­ung?

Weil ich ein Team brau­che. Und die­ses Team besteht nicht nur aus mir und mei­nen Man­dan­ten, son­dern es besteht genau­so aus den Mit­ar­bei­tern. Wenn die Mit­ar­bei­ter nicht mit­zie­hen, nicht blei­ben, wenn ich Fluk­tua­ti­on bei den Mit­ar­bei­tern habe, dann kann ich Man­da­ten auch nicht betreu­en. Oder ich betreue mei­ne Man­dan­ten und ver­die­ne damit kein Geld, weil ich damit beschäf­tigt bin, neue Mit­ar­bei­ter ein­zu­ar­bei­ten. Ich brau­che als Kanz­lei einen Stab von Mit­ar­bei­tern, der dem Man­dan­ten bekannt ist und zu dem die Man­dan­ten Ver­trau­en haben. Den krie­ge ich aber nur, wenn ich die Mit­ar­bei­ter ent­spre­chend behand­le. Ich sage seit vie­len Jah­ren, jeder Bera­ter hat die Man­dan­ten, die er ver­dient. Das gilt genau­so für die Mit­ar­bei­ter.

Sind Sie per­sön­lich mit Ihrer Mit­ar­bei­ter­si­tua­ti­on zufrie­den?

Ich bin per­sön­lich mit mei­nen Mit­ar­bei­tern hoch­zu­frie­den. Ich habe momen­tan ein sta­bi­les Kern­team, mit denen ich seit 8 Jah­ren zusam­men­ar­bei­te. Die Fra­ge ist, ob man Mit­ar­bei­ter lie­ber als Men­schen behan­delt und sieht oder ob man sie als Arbeits­mit­tel betrach­tet. Auch das war einer der Punkt, an dem sich in der Stra­te­gie­ar­beit her­aus­ge­stellt hat, dass wir da unter­schied­li­che Ver­ständ­nis­se haben. Es macht sich an Punk­ten deut­lich, wie z. B begrüßt und ver­ab­schie­det man die Mit­ar­bei­ter oder geht man nur ins Büro und abends wie­der raus. Ein „Guten Mor­gen“ nützt dem Betriebs­kli­ma unglaub­lich. Das ist ein Punkt, den die Mit­ar­bei­ter sehr genau regis­trie­ren. Wenn man sie mor­gens begrüßt und mit Namen anspricht, ist das was ande­res, als wenn Sie nach 2 Stun­den fest­stel­len, dass der Chef gar nicht mehr da ist. Die­ser Unter­schied ist ele­men­tar für Bin­dung der Mit­ar­bei­ter an die Kanz­lei.

Gibt es schon Ergeb­nis­se und was wur­de erreicht?

Wir ent­wi­ckeln uns in der Fra­ge, wo wir mit der Kanz­lei hin­wol­len, was wir errei­chen wol­len, in Rich­tung, die wir uns anfangs vor­ge­nom­men haben. Wir sind noch nicht völ­lig ange­kom­men, aber wir gehen in die rich­ti­ge Rich­tung.

Was war für Sie per­sön­lich Ihre größ­te Erkennt­nis bei der Stra­te­gie­ar­beit?

Mei­ne größ­te Erkennt­nis war: Wir hat­ten die Stra­te­gie für die Kanz­lei erst ein­mal man­dats­be­zo­gen ent­wi­ckelt. Doch jetzt hilft sie uns in der Mit­ar­bei­ter­su­che unglaub­lich wei­ter. Wir sind sehr viel kla­rer in der For­mu­lie­rung von Stel­len­an­zei­gen und Stel­len­be­schrei­bun­gen, weil wir uns dar­über klar gewor­den sind, was wir wol­len.

Was wür­den Sie im nächs­ten Pro­jekt anders machen?

Ich wür­de dar­auf Wert legen, dass wir in fes­ten Inter­val­len Feed­back­ge­sprä­che haben über den Stand mit dem Bera­ter: Was ist pas­siert, wo geht es hin, wie geht es wei­ter. Ich wür­de mir nie­mals erwar­ten, dass ein Ergeb­nis vor­ge­legt wird. Aber im Nach­hin­ein, haben wir zu oft Pha­sen lau­fen las­sen, in denen wir uns mit Neben­schau­plät­zen beschäf­tigt haben.

Gibt es Tipps, die Sie ande­ren Kanz­lei­en vor einem ähn­li­chen Pro­jekt geben wür­den, um es erfolg­reich umzu­set­zen und kei­ne kapi­ta­len Feh­ler zu machen?

Ich wür­de emp­feh­len, drauf zu ach­ten, dass der Fokus immer auf der Stra­te­gie bleibt. Stra­te­gie­the­men dür­fen nicht in der All­ge­mein­heit der Tages­fra­gen unter­ge­hen. Es ist for­dernd, beim Stra­te­gie­the­ma zu blei­ben und nicht beim aktu­ell auf­ge­tauch­ten The­ma.

Anders gesagt, im Rah­men des Pro­jek­tes tre­ten natür­lich The­men auf, die das Dai­ly Busi­ness betref­fen. Die­se The­men müs­sen auch gelöst wer­den, aber sie soll­ten nicht in der Meta­ebe­ne des Stra­te­gie-Pro­jek­tes abge­han­delt wer­den. Sind nicht teil des Stra­te­gie­pro­zes­ses, son­dern eine aktu­el­le Pro­blem­stel­lung.

Was wür­den Sie kon­kret über die Zusam­men­ar­beit mit Frau Anzer sagen und wie konn­te sie zum Erfolg des Pro­jek­tes bei­tra­gen?

Zum Erfolg des Pro­jek­tes hat Frau Anzer durch gute Fra­ge­stel­lun­gen bei­getra­gen. Sie hat die The­men adres­siert und dann die Lösungs­mög­lich­kei­ten zusam­men­ge­führt. Die­se Arbeit war extrem gut.

Geführt von twinno­va­tiv, am 14.03.2022