Interview Projektmanagement
im Projekt ICP (Inter-Company-Pricing / Transferpreisprojekt)
Umsetzung des Transferpreiskonzeptes beim einem internationalen Lebensmittelkonzern im FMCG (Fast Moving Consumer Goods) Business
Im Interview Projektmanagement: Wir haben mit dem Portfolio-Manager über das Projektmanagement im Projekt ICP (Intra-Company-Pricing) gesprochen:
Welche Zielstellung erfüllt das Projekt ICP?
Die Zielstellung war, die Inter-Company-Preis-Kalkulation sowie die relevanten Bereiche der Konditionsschemata zu vereinheitlichen.
Die Anforderungen aus dem Revised-Transfer-Price-Model mussten gemäß dem standardisierten Konzept umgesetzt werden, um Risiken in Tax-Audits zu minimieren.
Wie lange war der Projektzeitraum? Wie viele Mitarbeiter waren involviert?
Die Projektdauer betrug sechs Monate: Ende Juli 2021 bis Ende Januar 2022.
Im Core-Team waren es 15 Mitarbeiter plus ca. 90 Mitarbeiter aus 30 Standorten über die Länder verteilt.
Bitte beschreiben Sie Ihre Rolle im Unternehmen.
Zur Rolle im Unternehmen: Ich bin im Bereich Global Portfolio- und Projekt-Management tätig und dort für das Portfolio-Management zuständig. Das heißt, über meinen Tisch laufen Projektanfragen und deren Begleitung im Laufe eines Freigabeprozesses der Projekte. Im Zuge dessen kam das die Kollegen, die mit dem Inter-Company-Pricing Projekt betraut waren, auf mich zu.
Zur Rolle im Projekt: Ich unterstütze die Kollegen in verschiedenen Projektmanagement-Fragestellungen aber auch in Hinblick auf die Portfolio-Themen. Ein konkretes Beispiel: Was wird erwartet, um eine Projektfreigabe zu bekommen? Wir sprechen eine Unterlage gemeinsam durch, um alle freigaberelevante Informationen beisammenzuhaben. Beim Inter-Company-Pricing-Projekt hatte ich eine Coachings- und Unterstützungsfunktion, in dem ich Lenkungsausschuss-Folien gesichtet und Hinweise dazu gegeben habe.
Wie haben Sie den Projekt-Set-Up wahrgenommen?
Einerseits hatte ich den Eindruck, dass die Kolleginnen wussten, was sie tun und wie sie das Projekt am besten angehen. Das haben sie stringent durchgehalten. Es gab einen reichen Erfahrungsschatz und das hat sich im Projekt-Set-Up widergespiegelt. Dabei hat Frau Räbiger zum einen reichhaltige Erfahrungen aus verschiedenen Kundeneinsätzen mitgebracht und zum anderen durch die Unterstützung der internen Projektleitung und im New Finance Projekt unsere Spezifika gekannt. Das heißt für mich, das Projekt ist strukturiert aufgesetzt worden und die erarbeiteten Punkte konnten zur Orientierung genutzt werden.
Andererseits war es manchmal schwierig, den Verknüpfungspunkt für die interne Organisation sicherzustellen. Das war eine Herausforderung.
Warum zogen Sie eine externe Projektleiterin zum Projekt ICP hinzu?
Da gab es zwei Aspekte. Zum einen hat die Kollegin Räbiger Know-how und Erfahrung mitgebracht. Zum anderen war die interne Verfügbarkeit der Kollegen nicht gegeben.
Hatten Sie bzgl. der externen Projektleitung andere Erwartungen außer Budget‑, Scope- und Zeiteinhaltung und wurden diese erfüllt?
Egal ob bei internen oder externen Projektleitern, habe ich über Budget‑, Scope- und Zeiteinhaltung hinaus die klare Anforderung Richtung Stakeholder- und Risikomanagement. Stakeholdermanagement ist bei uns im Haus ein extrem wichtiges Thema. Es geht darum, die Leute mitzunehmen. Es ist schön, wenn ich Projektergebnisse in entsprechendem Leistungsumfang und guter Qualität abliefere und mit zur Verfügung stehenden Ressourcen und Budgets erreiche. Allerdings, wenn wir die Menschen nicht mitnehmen, dann ist reicht das nicht.
Meine persönlichen Erwartungen wurden erfüllt. Ob die Erwartungen aller Stakeholder erfüllt wurden, müssten wir die Stakeholder fragen. In meiner Rolle geht es darum, wie wir die Kollegen einbinden. Gegebenenfalls bekomme ich eine Rückmeldung aus der Organisation, wie es lief, aber ich bin nur mittelbar betroffen. Allerdings ist bei mir weder eine positive noch eine negative Rückmeldung angekommen, was bei der ostwestfälischen Mentalität ein gutes Zeichen ist.
Wie war die Ausgangslage ohne externen Projektleiter?
Wir hatten im Vorfeld ein großes Vorhaben, das New Finance Programm. Das Inter-Company-Pricing hatten wir hintenangestellt. Frau Räbiger war schon im Thema drin. So war die Idee schnell auf dem Tisch, ob sie das Projekt nicht leiten könnte. Wir konnten die Vorbehalte gegen eine externe Projektleitung und wie die Verknüpfung in die Organisation hinein laufen könnte schnell ausräumen.
Welches Risiko war mit der Nicht-Umsetzung des Projektes verbunden?
Das Projekt musste aufgrund der steuerlichen Anforderungen und zur Vermeidung von Strafzahlungen durchgeführt werden. Sonst hätten wir das Risiko von Steuerschätzungen gehabt, die voraussichtlich höher gewesen wären.
Welche Rolle spielte dieses Projekt im Gesamtportfolio der Projekte?
Das Projekt hatte eine Leistungsabhängigkeit zu anderen Projekten im Gesamtportfolio, sprich, es war ein logischer Anknüpfungspunkt an das Vorgängerprojekt New Finance. Wir mussten den nächsten Schritt gehen, um die neue Transferpreislogik zu implementieren.
Aus Ressourcensicht spielt die Konkurrenzsituation der Projekte untereinander immer eine Rolle. Hier sortieren wir die Prioritäten nach Fachlichkeit/Controlling, Länder und IT.
Welche Tools wurden für das Projekt-Reporting verwendet?
Im Global Portfolio und Projekt-Management-Bereich hatten wir ein Set aus Office-Templates. Wir nutzen als Portfolio-Management-Tool Meisterplan als Quelle der Wahrheit. In der IT gab es für deren Projekte außerdem Microsoft Project.
Wie hat der regelmäßige Austausch zwischen der externen Projektleiterin und dem GPPM-Team stattgefunden?
In der Set-Up-Phase tauschten wir uns auf regelmäßiger Basis aus. Im weiteren Verlauf gab es monatliche Treffen vor den Lenkungsausschuss-Sitzungen. Wir hatten zwei verschiedene Reportingzyklen: den Lenkungsausschuss und das Portfolio über den Statusbericht in Meisterplan, das monatlich berichtet wird.
Wie hat das Projektmanagement die Komplexität und das Einbeziehen der vielen Länder im Projekt gelöst?
Portfolio-Manager: Hier habe ich nur eine Helikopterperspektive. Diese Frage möchte ich gerne dem Projektmanagement direkt stellen: Christiane, wie bist du damit umgegangen?
Christiane Räbiger: Das haben wir im Projekt-Set-Up über zwei Teams und einen agilen Ansatz gelöst. Es gab das Core-Team und Extended-Team. Das Core-Team war zusammengesetzt aus Mitarbeitern des Business, der IT und 3 Vertreter von Pilot-Ländern. Dieses Team hat konzeptionell gearbeitet und das Konzept mit den Pilot-Ländern erprobt. Im nächsten Schritt erfolgte die Abstimmung mit den verbleibenden Ländern im Extended-Team.
Welche Herausforderungen haben Sie im Rahmen der Konstellation externe Projektleitung, Coaching der internen Projektleitung und dem GPPM-Team gesehen?
Wir hatten einen riesigen Vorteil. Wir drei kannten uns schon vorher über das New Finance Programm. Das machte es uns einfach und hat uns nie daran zweifeln lassen, dass dieser Ansatz erfolgreich ist. Die Herausforderung war hier, die Organisation von der Beteiligung einer externen Projektleitung zu überzeugen. Unsere Zusammenarbeit war immer von Offenheit geprägt. Das hat schon im Vorfeld geholfen, die Herausforderung nicht so groß werden zu lassen.
Wie haben Sie die Change-Management-Skills der Projektleitung wahrgenommen?
In dem Projekt war ich zu weit weg für eine Beurteilung. Wir kannten uns schon aus dem Vorgängerprojekt New Finance. Hier hat Christiane einen guten Eindruck gemacht, wie sie Dinge aufbereitet, erklärt, die Menschen mitnimmt. Deswegen hatte ich nicht das Gefühl, eingreifen zu müssen. Außerdem war Frau Räbiger nicht allein, die Verknüpfung in der Fachlichkeit war zu internen Kollegen gegeben.
Welche Herausforderungen haben Sie in der Testphase wahrgenommen und wie war die Lösung?
Konkrete Herausforderungen habe ich nicht präsent. Gut war, dass wir uns an etablierte Verfahren angelehnt haben. D. h. bei den Fragestellungen, wie führe ich die Tests durch, wie erstelle ich ein Testkonzept, wie mache ich das Issue-Handling danach, haben sie sich an etablierte Verfahren angelehnt. Das war ein Schlüssel zum Erfolg, nichts Neues zu erfinden.
Was waren die Highlights im Projektmanagement?
Gut war die Stringenz im Projekt. Heutzutage gerät es schon fast in Verruf, dass es eine Planung gibt, die Orientierung bietet, um sich daran entlangzuarbeiten. Das fand ich gut und nachvollziehbar. Das hat meiner Meinung nach immens weitergeholfen.
Da zeigt sich die Erfahrung, dass solche Dinge nötig sind, gerade im heutigen Kontext der Agilität. Der Zeitplan zeigte auf den ersten Blick, das haben wir vor, das haben wir erreicht, hier haben wir eine Verzögerung und so gehen wir damit um. So war schnell klar, wo steht das Projekt und welches sind die nächsten Schritte. Das würde ich mir auch bei vielen anderen Projekten in dieser Stringenz wünschen.
Gab es Schwierigkeiten im Projektmanagement und wie wurden sie gelöst?
Portfolio-Manager: Bitte fragen Sie hier die unmittelbar Betroffenen.
Christiane Räbiger: Es gab die üblichen Schwierigkeiten, wie knappe Verfügbarkeit der Key Ressourcen oder mangelndes Know-how in den Ländern. Gelöst haben wir das über konsequente Projektplanung, über den fachlichen Change, um zielgerichtet Wissen zu vermitteln.
Gab es aus Ihrer Sicht einen Geheimtipp, der das Projekt zum Erfolg führte?
Portfolio-Manager: Für mich gibt es Geheimtipps generell nicht. Dafür sind Projekte zu einmalig. Die Stringenz als Highlight im Projekt hilft ungemein. Aber das ist kein Geheimtipp. Es ist eher eine Empfehlung.
Auch hier könnten Sie Christiane fragen, ob sie einen Geheimtipp sieht.
Christiane Räbiger: Mein Geheimtipp ist Kommunikation, sehr viel Kommunikation. Das scheint für viele normal, wird aber sehr häufig nicht mit aller Konsequenz umgesetzt. Ein weiterer Geheimtipp ist der fachliche Change: Also der Ansatz, wie bringe ich die Beteiligten, Anwender, Fachabteilungen dahin, dass sie die Erwartungen des Zielbildes erfüllen. Das funktioniert, indem ich in einer strukturieren Form das Warum und Wozu erkläre und dann das Wie mit Ihnen trainiere.
Wie lief die Implementierung, der Go live?
Die Implementierung lief gut. Er ging ruhig vonstatten. Nach ost-westfälischer Manier: Ich habe nichts mitbekommen und wenn man nichts hört, läuft es gut.
Wie waren die Rückmeldungen aus der Organisation zu diesem Projekt?
Die Rückmeldungen unterschieden sich über die Phasen hinweg. Am Anfang hatten wir die Vorbehalte gegen eine externe Projektleitung. Über den Zeitverlauf hinweg hatten wir von Userseite wenig Rückmeldung aus dem Projekt. Von Seite der Lenkungsausschüsse und des Management gab es bestätigende Rückmeldungen.
Was genau hat das Projektmanagement zum Erfolg des Projektes beigetragen?
Entscheidend war die gesunde Mischung aus Erfahrung, Stringenz in der Planung, Einfühlungsvermögen und Anpassbarkeit. Es ging nicht darum, den Plan durchzudrücken. Es ging darum, zu wissen, wie wir Leute mitnehmen, wann machen wir ein Extratraining, wann nehmen wir uns einer speziellen Anforderung an, wann ist es sinnvoll vom Standard abzuweichen. Dieses Potpourri aus den 3 Komponenten Erfahrung, Planung und Einfühlung machte den Erfolg aus.
Das sind für mich die Skills einer erfolgreichen Projektleitung: Thema durchstrukturieren, Abweichungen wird es geben und so würden wir damit umgehen. Ich sage immer: Projektmanagement sind 10 % Methoden und 90 % Stakeholdermanagement. Das ist genau das, was hier eingebracht worden ist.
Gibt es Tipps, die Sie anderen Unternehmen vor einem ähnlichen Projekt geben würden, um es erfolgreich umzusetzen und keine kapitalen Fehler zu machen?
Ich würde keinen Rookie auf das Projekt setzen. Erfahrung ist hier ein wichtiger Aspekt.
Was würden Sie konkret über die Zusammenarbeit mit twinnovativ sagen und wie konnte sie zum Erfolg des Projektes beitragen?
Für mich ist Offenheit ein großes Element. Und ich hatte den Eindruck, dass wir stets offen miteinander sprechen konnten. Wir konnten uns problemlos ins Gesicht sagen, was läuft auf beiden Seiten nicht. Wir haben gemeinsam überlegt, wie wir uns gegenseitig helfen können und wie wir zu Lösungen kommen. Wir haben den Erfolg in den Mittelpunkt gerückt ohne Schuldzuweisungen und im konstruktiven Umgang miteinander.
Würden Sie Christiane Räbiger als Projektleiterin weiterempfehlen?
Ja, das würde ich tun.
Zum Schluss eine Frage vom Portfolio-Manager an twinnovativ:
Ich drehe den Spiel einmal um. Frau Räbiger, was hätten Sie sich vom GPPM-Team gewünscht?
Im Projekt war der Regelaustausch war sehr wichtig und gefordert. Herr Kehl, Sie waren ein toller Sparrings-Partner. Sie haben sich Zeit genommen. Wir konnten Probleme diskutieren. Mir ging es um Austausch und dieser war bei uns lösungsorientiert, zielführend und mehrwertstiftend. Wir konnten aus unseren Erfahrungen aus dem New Finance Programm profitieren.
Das Einzige, das ich mir zusätzlich gewünscht hätte, wäre ein Tool zur Steuerung des Projektes (Budget, Scope, Fertigstellungsgrad und Zeit).
twinnovativ GmbH, 19.07.2022
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