Case Stu­dy Pro­jekt­ma­nage­ment in der Umset­zung des Trans­fer­preis­kon­zep­tes

Die Kal­ku­la­ti­on des Inter-Com­pa­ny-Prei­ses war weder stan­dar­di­siert noch war des­sen Ver­gleich­bar­keit gege­ben, was zu man­geln­der Trans­pa­renz führ­te. Im Inter-Com­pa­ny-Bereich gab es 21 ver­schie­de­ne Kon­di­ti­ons­sche­men und teil­wei­se unter­schied­li­che Kon­di­ti­ons­ar­ten. Jedes Land hat­te sein eige­nes Kon­di­ti­ons­sche­ma. Die zahl­rei­chen, unstan­dar­di­sier­ten Kon­di­ti­ons­sche­men erfor­der­ten einen hohen Pfle­ge­auf­wand.

Das Ziel war die welt­wei­te Stan­dar­di­sie­rung Inter-Com­pa­ny-Preis-Kal­ku­la­ti­on und der Har­mo­ni­sie­rung der Kon­di­ti­ons­sche­men. Die Ver­än­de­rung im Unter­neh­men muss­te an diver­sen Stel­len im Unter­neh­men und in diver­sen Län­dern anset­zen, um erfolg­reich zu sein.

• respekt­vol­lem und offe­nem Umgang mit den inter­kul­tu­rel­len Gege­ben­hei­ten der 21 Län­der.
• wert­schät­zen­dem Umgang mit Mit­ar­bei­tern trotz sprach­li­cher Hür­den in einem geschütz­ten Raum. Man­chem war die eng­li­sche Spra­che nur teil­wei­se geläu­fig. Man­cher fühl­te sich unwohl und unsi­cher.
• der Nut­zung und es wei­te­ren Ver­tie­fung des Netz­werks aus dem Vor­gän­ger­pro­jekt New Finan­ce.
• offe­ner Kom­mu­ni­ka­ti­on und inten­si­ver Dis­kus­si­ons­freu­de, die aus­schließ­lich lösungs­ori­en­tiert war, z. B. in regel­mä­ßi­gen Q&A‑Sessions mit allen Län­dern als Platt­form, um Fra­gen und Beden­ken zu klä­ren.
• Wert­schät­zung des ver­füg­ba­ren Wis­sens aus den Pilot­län­dern, denn die­se führ­te zur Stei­ge­rung der Ergeb­nis­qua­li­tät.

Bereits beim Kick-Off wur­de Auf­klä­rungs­ar­beit über den Sinn und das Ziel des Pro­jek­tes geleis­tet sowie die Vor­tei­le für die Orga­ni­sa­ti­on und den Ein­zel­nen auf­ge­zeigt. Es war wich­tig, alle Betrof­fe­nen abzu­ho­len, damit sie einer­seits das War­um ver­ste­hen und ande­rer­seits das Pro­jekt mit­tra­gen.

Auf­kom­men­den Fra­gen und Beden­ken wur­den im Rah­men von Q&As behan­delt und gelöst. Das Cre­do ‘Macht Feh­ler, um dar­aus zu ler­nen’ wur­de im Inte­gra­ti­ons­test inten­siv genutzt.

Um das Know-how im Busi­ness zu erhö­hen, wur­den neben regel­mä­ßi­gen Trai­nings zusätz­lich E‑Learnings ange­bo­ten. Letz­te­re hat­ten den Vor­teil, dass sie nach indi­vi­du­el­lem Bedarf genutzt wer­den konn­ten.

Die Skills eines erfolg­rei­chen Pro­jekt­ma­nage­ment sind:

Zu 10 % Metho­den der Pro­jekt­steue­rung.

Pla­nung, Bud­get­con­trol­ling, Fer­tig­stel­lungs­grad che­cken, Zeit­plan im Griff haben und Scope steu­ern. Das machen wir eh im Schlaf. Und damit haben wir Zeit, uns um die wirk­lich wich­ti­gen Din­ge im Pro­jekt zu küm­mern:

Zu 90 % Stake­hol­der­ma­nage­ment.

Stake­hol­der­ma­nage­ment ist das Fun­da­ment für jeden Chan­ge, die Initia­li­sie­rung für das War­um und Wozu. Es geht um die Fra­ge, wie brin­ge ich die Nut­zer des Neu­en dahin, dass sie die Erwar­tun­gen des Ziel­bil­des erfül­len. Das funk­tio­niert, indem ich in einer struk­tu­rie­ren Form das War­um und Wozu erklä­re und dann das Wie mit Ihnen trai­nie­re.

Im Glo­bal Port­fo­lio und Pro­jekt-Manage­ment-Bereich gab es ein Set aus Office-Tem­pla­tes. Das Port­fo­lio-Manage­ment-Tool war Meis­ter­plan. Die IT nutz­te Micro­soft Pro­ject.

Hybri­der Ansatz: Kom­bi­na­ti­on aus agi­lem Ansatz und Was­ser­fall-Metho­dik

War­um haben wir den hybri­den Ansatz gewählt? Einer­seits kann das Pro­jekt­team im Was­ser­fall in Pha­sen den­ken und ver­steht das Big Pic­tu­re inklu­si­ve Ziel­bild. Ande­rer­seits hilft die agi­le Metho­dik zum schnel­le­ren Ver­ständ­nis für inhalt­li­che Ver­än­de­run­gen. Ergeb­nis­se wer­den schnel­ler sicht- und erleb­bar.

Die agi­le Her­an­ge­hens­wei­se berück­sich­tig­te die Bedürf­nis­se der Orga­ni­sa­ti­on im Pro­jekt­ver­lauf. Auf Beden­ken und Hür­den wur­de direkt reagiert und das Pro­jekt dar­auf ange­passt, anstatt es starr durch­zu­zie­hen.

Mit dem Blick auf das Big Pic­tu­re über die Was­ser­fall-Metho­dik ver­liert man das Ziel nicht aus den Augen.

Es gab meh­re­re inten­si­ve Test­pha­sen: Unit-Test mit Pilot-Län­dern, Inte­gra­ti­ons-Test 1 und 2 über alle Län­der und den abschlie­ßen­den User-Accep­tance-Test. Alle Test­pha­sen wur­den mit regel­mä­ßi­gen Q&A‑Sessions beglei­tet, um die Feh­ler-Lösungs-Kom­pe­tenz bei den Anwen­dern zu erhö­hen. Dadurch wur­den die Feh­ler peu à peu abge­ar­bei­tet.

Zu Zei­ten des Zwi­schen­ab­schlus­ses kam es zu Eng­päs­sen in den Test­ka­pa­zi­tä­ten der Mit­ar­bei­ter. Des­we­gen wur­den die Test­pha­sen aus­ge­dehnt, um eine freie­re Zeit­ein­tei­lung zu ermög­li­chen. Auf­grund der erwei­ter­ten Test­pha­sen konn­te die Qua­li­tät erhöht und der geplan­te Go-live trotz­dem sicher­ge­stellt wer­den.

Bestand­teil der Beauf­tra­gung war es, die inter­ne Kol­le­gin ins Pro­jekt­ma­nage­ment ein­zu­füh­ren:  

• Metho­den­kof­fer über­tra­gen
• Know-how-Trans­fer zur Anwen­dung von kon­kre­ten Metho­de
• Tools zur ziel­ge­rich­te­ten Steue­rung des Pro­jekts
• Bedeu­tung von Stake­hol­der­ma­nage­ment und fach­li­chem Chan­ge
• Not­wen­di­ge Struk­tu­ren und Pro­zes­se, wie z.B. Kom­mu­ni­ka­ti­on, Team, Report­ing und Eska­la­ti­ons­pro­zess.

Anfäng­li­che Vor­be­hal­te gegen eine exter­ne Pro­jekt­lei­tung und deren Ver­net­zung in die Orga­ni­sa­ti­on hin­ein konn­ten schnell aus­ge­räumt wer­den. Mit der Erfah­rung als Teil­pro­jekt­lei­te­rin aus dem Vor­gän­ger­pro­gramm New Finan­ce und auf­grund der knap­pen inter­nen Res­sour­cen wur­de Frau Räbi­ger von twinno­va­tiv mit der exter­nen Pro­jekt­lei­tung im Pro­jekt Inter-Com­pa­ny-Pri­cing betraut.

In unse­rem ganz­heit­li­chen Ansatz im Pro­jekt­ma­nage­ment, bestehend aus Pro­jekt­ma­nage­ment-Metho­den und Stake­hol­der-Manage­ment gepaart mit Chan­ge-Manage­ment und Ein­füh­lungs­ver­mö­gen, schlos­sen wir das Pro­jekt Inter-Com­pa­ny-Pri­cing erfolg­reich ab.

Im Pro­jekt­ver­lauf des Trans­fer­preis­pro­jek­tes ent­stan­den für 21 Län­der zwei Ziel­sche­men und drei lan­des­spe­zi­fi­sche Sche­men. Nach einer inten­si­ven Trai­nings- und Test­pha­se lief der Go-live plan­mä­ßig, sehr ruhig und ohne Road­blo­cker ab. Die Stan­dar­di­sie­rung und Har­mo­ni­sie­rung der Inter-Com­pa­ny-Trans­fer­prei­se lie­fert die gewünsch­te Trans­pa­renz und Ver­gleich­bar­keit bei mini­mier­tem Pfle­ge­auf­wand.

Das sagt der Port­fo­lio-Mana­ger im Glo­bal Port­fo­lio- und Pro­jekt-Manage­ment zur Zusam­men­ar­beit mit twinno­va­tiv:

twinno­va­tiv hat das Pro­jekt­ma­nage­ment sowie das fach­li­che und orga­ni­sa­to­ri­sche Chan­ge-Manage­ment zur Umset­zung des inter­na­tio­na­len Trans­fer­preis­kon­zep­tes beglei­tet. Kon­di­ti­ons­sche­men wur­den stan­dar­di­siert und har­mo­ni­siert mit dem Ergeb­nis der Ver­gleich­bar­keit und Trans­pa­renz.