Case Stu­dy: Wirt­schafts­me­dia­ti­on

Es gab einen gro­ßen Kon­flikt zwi­schen zwei Abtei­lun­gen eines Kun­den.

Zwei Abtei­lungs­lei­ter spra­chen eine lan­ge Zeit nicht mit­ein­an­der, da es Unstim­mig­kei­ten und ver­schie­de­ne Sicht­wei­sen der jewei­li­gen Füh­rungs­sti­le gab. Das Arbei­ten mit­ein­an­der wur­de zu einem Desas­ter. Nach dem sich die Per­so­nal­ab­tei­lung dies eini­ge Mona­te ange­schaut hat, initi­ier­te sie die Media­ti­on, damit bei­de Par­tei­en wie­der mit­ein­an­der arbei­ten und spre­chen konn­ten.

Eine Ziel­ver­ein­ba­rung erfolgt, bei­de Par­tei­en erklär­ten sich bereit nach einer Lösung zu suchen und dar­über eine Eini­gung her­bei­zu­füh­ren. Die Grund­sät­ze der Media­ti­on wur­den bei­den Par­tei­en aus­führ­lich erklärt und abge­stimmt (ins­be­son­de­re Frei­wil­lig­keit, Ver­trau­lich­keit und Eigen­ver­ant­wort­lich­keit wur­den noch­mal län­ger erklärt, weil es in den Berei­chen zu Fra­gen kam).

Der Auf­bau wur­de in Pha­sen erklärt und Gesprächs­re­geln wur­den ver­deut­licht. (ins­be­son­de­re das „Aus­re­den las­sen“).

Die­se fall­re­le­van­ten The­men wur­den iden­ti­fi­ziert:

The­ma 1:
Abtei­lungs­über­grei­fen­de Kom­mu­ni­ka­ti­on und Trans­pa­renz ist nicht gege­ben

The­ma 2:
Kein wert­schät­zen­der Umgang zwi­schen den Abtei­lungs­lei­tun­gen

The­ma 3:
Unsi­cher­heit bei den Mit­ar­bei­tern der jewei­li­gen Abtei­lun­gen durch das Ver­hal­ten der Vor­ge­setz­ten

Wie wur­de auf die Bedürf­nis­se / Inter­es­sen bei­der Par­tei­en ein­ge­gan­gen?

Dia­lo­ge wur­den im Ping Pong und Win­dows 1 geführt, par­al­lel wur­de von dem Media­tor para­phra­siert, sodass es ein kla­res Ver­ständ­nis von dem Gesag­ten gab. Dabei wur­de fest­ge­stellt, dass die Per­so­nen oft anein­an­der vor­bei­ge­re­det haben und das eigent­li­che Pro­blem viel wei­ter unter dem „Eis­berg“ lag.

Die Samm­lung der Lösungs­op­tio­nen fand im Brain­stor­ming statt, als die Par­tei­en in der Lage waren auf­ein­an­der zuzu­ge­hen und gemein­sam zu schau­en wel­che Kom­pro­mis­se sie mit­ein­an­der ein­ge­hen kön­nen.

Die Ideen/Lösungsvorschläge wur­den prio­ri­siert und bewer­tet. Durch einen demo­kra­ti­schen, wer­te­ori­en­tier­ten Füh­rungs­stil und eine wert­schät­zen­de Hal­tung den Mit­ar­bei­tern und ande­ren Lei­tun­gen gegen­über, wur­de bes­ser mit den The­men der ande­ren Par­tei umge­gan­gen.

Durch regel­mä­ßi­ge Jour fixe Ter­mi­ne und gemein­sa­me Lunch-Pau­sen, wol­len bei­de die Kom­mu­ni­ka­ti­on und Trans­pa­renz aus­bau­en und eben­falls deren Mit­ar­bei­ten­den zei­gen, dass zwi­schen bei­den Abtei­lun­gen wie­der alles in Ord­nung ist.

Gemein­sa­me Team­buil­ding­maß­nah­men und Off-Sides wol­len bei­de Abtei­lun­gen mit­ein­an­der durch­füh­ren, um das Band wie­der zu stär­ken.