Interview zum Projekt ICP (Inter-Company-Pricing)

Umsetzung des Transferpreiskonzeptes beim einem internationalen Lebensmittelkonzern im FMCG (Fast Moving Consumer Goods) Business

 

 

Wir haben mit der Programmleiterin des Projektes ICP (Intra-Company-Pricing) über die Herausforderungen und Erfolgsfaktoren dieses Projektes gesprochen:

 

Wie war die Ausgangslage vor dem Inter-Company-Pricing-Projekt ICP?

Die Ausgangssituation im Inter-Company-Bereich war, dass wir in den Ländern 21 verschiedene Konditionsschemen und teilweise unterschiedliche Konditionsarten benutzten. Es war nichts standardisiert, nichts harmonisiert. Jedes Land hatte sein eigenes Konditionsschema.

 

Vor welchen Herausforderungen stand der Konzern, bevor das Projekt ICP implementiert wurde?

Die zahlreichen, unstandardisierten Konditionsschemen erforderten einen hohen Pflegeaufwand. Die Kalkulation des Inter-Company-Preises war nicht standardisiert, es war keine Vergleichbarkeit der Preise und keine Transparenz vorhanden.

 

Welche Zielstellung erfüllt das Projekt ICP?

Die Zielstellung war, dass man die Inter-Company-Preis-Kalkulation genauso wie die Konditionsschemen standardisiert und harmonisiert.

Die Anforderungen aus dem Revised-Transfer-Price-Model mussten gemäß dem standardisierten Konzept umgesetzt werden, so dass man die Risiken in Tax-Audits minimiert und Strafen vermeidet.

 

Wie lange war der Projektzeitraum? Wie viele Mitarbeiter waren involviert?

Das Projekt hat ein halbes Jahr gedauert: Ende Juli 2021 bis Ende Januar 2022.

Im Core-Team waren es 15 Mitarbeiter plus ca. 90 Mitarbeiter aus 30 Werken über die Länder verteilt.

 

Bitte beschreiben Sie die Lösung im Projekt ICP. Wie ist das Projekt abgelaufen?

Erst einmal mussten wir die Konditionsschemen sichten und konsolidieren, so dass am Ende ein Zielschema entsteht. Dann galt es, zu analysieren, welche Länder können wir mit ins Zielschema nehmen und welche passen nicht rein aufgrund landesspezifischer Anforderungen.

So entstanden im Projektverlauf zwei Zielschemen und drei landesspezifische Schemen. Z. B. in Ungarn war eine landesspezifische Lösung nötig, denn dort müssen die Beträge gerundet werden.

Es erforderte Einiges an Überzeugungsarbeit, um Gewohnheiten zu überbrücken. Einwände wie „Wir haben die Kondition immer so benutzt.“ waren nicht selten. Es galt nun zu überzeugen, wie kann diese Kondition gegen die neu kreierte Zielkondition ausgetauscht werden.

Um die individuellen Anforderungen zu prüfen, hatten wir einen intensiven Austausch mit den Ländern mit starker Unterstützung von der IT in Detailanalysen und individuellen Rücksprachen. Z. B. wurde der Grüne Punkt in Frankreich als landesspezifische Anforderung genannt und dann doch nicht als inter-company-relevant eingestuft. So konnte er im Konditionsschema wegrationalisiert werden.

 

Was waren die Highlights?

Das Reduzieren auf zwei Zielschemen war ein Highlight. Das hatten wir anfangs so nicht erwartet. Während dem Projektverlauf waren wir zwischenzeitlich bei 7 bis 8 verschiedenen Schemen.

In weiteres Highlight war, dass wir das Projekt in so kurzer Zeit realisiert haben.

 

Gab es Schwierigkeiten und wie wurden sie gelöst?

Die größten Schwierigkeiten gab es beim Zwischenabschluss. Da hatten die Kollegen kaum Zeit zum Testen. Also haben wir die Testphasen ausgedehnt. Außerdem haben wir E-Learnings vorbereitet, damit sich die Kollegen die Zeit freier einteilen konnten.

Ansonsten hatten wir keine Roadblocker, die den Go-live verzögert hätten. Es ist sehr gut gelaufen.

 

Welche Erfahrungen haben Sie beim Projektmanagement gemacht?

Es war mein erstes größeres Projekt. Es ist wichtig, dass man ein professionelles Projektmanagement aufsetzt, die Meilensteine richtig setzt und die Abläufe plant.

 

Wie lief die interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen Fachlich, Technisch und Business?

Das lief sehr gut ab. Wir hatten immer einen Ansprechpartner in IT und gute Berater an unserer Seite. Die gute Zusammenarbeit und gegenseitige Hilfestellung, auch über die Länder hinweg, wurde in unseren Lessons Learned positiv hervorgehoben.

 

Welche Key Player brauchte es beim Projekt ICP?

Ein Keyplayer war Lisa Simon von twinnovativ. Sie hat gute Arbeit geleistet bei der Konsolidierung der Konditionsschemen. Das hat dem Projekt sehr geholfen.

Der Vorteil war eine unbedarfte Herangehensweise mit dem Blick von außen. So wurden interne Bedenken, ob und wie die weltweite Standardisierung funktionieren kann, direkt übersprungen.

 

Gab es einen Geheimtipp, der das Projekt zum Erfolg führte?

Die Kernelemente für den Projekterfolg waren gute Projekt-Vorbereitung, viele Trainingsmaterialien sowie ausreichend Testmöglichkeiten über die verschiedenen Testphasen hinweg. Wir hatten den Unit-Test mit Pilot-Ländern, Unit-Test 1 und 2 und schließlich den User-Acceptance-Test. Durch die vielen Testphasen konnten wir die Fehler peu à peu abarbeiten. So war der Go-live zu keiner Zeit in Gefahr.

Ein weiterer Geheimtipp war die agile Herangehensweise. Wir haben uns auf die Organisation eingestellt. Wir haben auf Bedanken und Hürden reagiert und das Projekt darauf angepasst, anstatt es starr durchzuziehen.

 

Welche Rolle hat Change-Management im Projekt gespielt?

Wichtig ist, dass man die Organisation abholt und erklärt, warum es das Projekt gibt. Die Vorteile des Projektes und wie es den Kollegen bei der Arbeit hilft müssen thematisiert werden. Es ist wichtig zu erklären, warum, wieso und weshalb das Projekt notwendig ist. Alle am Projekt Beteiligten müssen abgeholt werden, damit sie das Projekt mittragen und verstehen, warum es gemacht werden muss.

Bei Veränderungen heißt es schnell: Das geht nicht. Das haben wir immer so gemacht. Deshalb ist es wichtig, dass man Aufklärungsarbeit leistet und das bereits beim Kick-Off, so dass jeder weiß, welche Vorteile das Projekt für die Organisation und den Einzelnen hat.

Aufkommenden Bedenken wurden von Anfang an mit den positiven Effekten der Standardisierung begegnet. Das haben wir den Mitarbeitern ins Gedächtnis gerufen, es geht darum, Fehler zu vermeiden sowie Vergleichbarkeit und Transparenz schaffen. Das kommt jedem im Daily Business zugute.

 

Wie lief die Implementierung, der Go live?

Der Go-live lief sehr ruhig und gut ab, da wir im Vorfeld intensiv getestet hatten. Da gab es keine größeren Schwierigkeiten.

Einzig beim Fakturadruck kamen einige wenige Probleme auf, die direkt ausgeräumt werden konnten.

 

Was war aufgrund der Komplexität der vielen Länder und Systematiken der Erfolgsfaktor im Projekt?

Die Erfolgsfaktoren waren die strukturierte Konsolidierung der Schemen mit Blick von außen und die starke „Denke“, also die Überzeugung und das Verständnis, „es muss Standards geben“. Ebenso entscheidend war die Willensstärke trotz erstem Gegenwind dranzubleiben.

 

Was würden Sie im nächsten Projekt anders machen?

Vom Projektablauf her wurde ich nichts anders machen. Er war gut geplant.

Den Fakturadruck würde ich aufgrund der Probleme direkt mit in den Projektscope aufnehmen und ihn gleich mit standardisieren.

 

Gibt es Tipps, die Sie anderen Unternehmen vor einem ähnlichen Projekt geben würden, um es erfolgreich umzusetzen und keine kapitalen Fehler zu machen?

Wichtig ist eine vernünftige Projektplanung.

Genauso wichtig ist, dass man alle Personen involviert, die man dazu braucht, damit das Projekt zusammen zum Erfolg gebracht wird. Wenn alle angrenzenden Abteilungen mit im Boot sind, können sie rechtzeitig auf Roadblocker oder Probleme hinweisen, um fachlich tief einzusteigen. Es ist wichtig, dass man alle angrenzenden Abteilungen mitnimmt und sich die Mühe macht, zu überlegen, wer muss involviert werden. Lieber einmal zu viel gefragt, einmal zu viel um die Ecke gedacht, als dass man jemanden auslässt. So besteht die Gefahr, dass beim Go-live unvorhergesehene Probleme zu lösen sind.

 

Was würden Sie konkret über die Zusammenarbeit mit twinnovativ sagen und wie konnte sie zum Erfolg des Projektes beitragen?

Ich bin begeistert von twinnovativ. Auch begeistert von Christiane Räbiger, weil sie umfassendes Wissen mitbringt und mit ihrer motivierenden, professionellen Art zum Erfolg des Projektes beigetragen hat. Christiane hat einen großen Anteil am Projekterfolg durch ihre Hands-on-Mentalität und ihr breites Wissen. Sie ist eine motivierende Persönlichkeit.

Ohne twinnovativ wäre es nicht so erfolgreich gelaufen. Professionelle Projektplanung ist etwas, das eine Unternehmensberatung draufhat: Wie muss ich strukturieren, wie muss ich Budgets planen und einsetzen. Das komplette Paket hätte ich allein nicht hingekriegt. ­

 

twinnovativ GmbH, 08.03.2022

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twinnovativ GmbH

Tel. 0049 89 680 936 23

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