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Inter­view zum Pro­jekt Wis­sens­ma­nage­ment

bei Leo­ni Bord­netz-Sys­te­me GmbH, einem welt­weit täti­gen Sys­tem- und Ent­wick­lungs­lie­fe­rant für Draht, Kabel und Bord­netz-Sys­te­me

Wir stell­ten Kurt Jür­gen Wil­li, Seni­or Expert Know­ledge Manage­ment und Pro­jekt­lei­ter bei der LEONI Bord­netz-Sys­te­me GmbH die­se Fra­gen:

Aus­gangs­la­ge / Auf­ga­ben- und Ziel­stel­lung

Wel­che Ziel­stel­lung erfüllt das Wis­sens­ma­nage­ment Pro­jekt?

Die Ziel­set­zung im Pro­jekt Wis­sens­ma­nage­ment war es, die Bedar­fe zu erken­nen und ein ganz­heit­li­ches Wis­sens­ma­nage­ment­kon­zept zu erstel­len. Vor­han­de­ne Wis­sens­ma­nage­ment-Frag­men­te ein­zel­ner Berei­che soll­ten zusam­men­ge­führt und pass­ge­nau auf Leo­ni zuge­schnit­ten wer­den. Aus dem Kon­zept wur­de eine Road­map abge­lei­tet, die der gesam­ten Fir­ma hilft, mit Wis­sens­ma­nage­ment-Unter­stüt­zung erfolg­rei­cher zu sein.

Wei­te­res Ziel war die Kon­zept­er­pro­bung anhand eines kon­kre­ten Pilot­pro­jek­tes, um das Kon­zept sowie die kul­tu­rel­len Aspek­te wie Visi­on, Mis­si­on und Wer­te greif­bar zu machen. Die­ser Pilot wur­de zusam­men mit twinno­va­tiv im Lau­fe des Pro­jek­tes iden­ti­fi­ziert: „Expert Search“ dient dem Auf­fin­den von Exper­ten in der Orga­ni­sa­ti­on.

Wie lan­ge war der Pro­jekt­zeit­raum? Wie vie­le Mit­ar­bei­ter waren invol­viert?

Nach 1,3 Jah­ren sind wir nun Ende Okto­ber 2023 mit der Kon­zept­erstel­lung und dem Pilot­pro­jekt „Expert Search“ am Ende der Umset­zung. Das Kern­team setz­te sich aus dem Pro­jekt­lei­ter, einem Kol­le­gen aus dem Wis­sens­ma­nage­ment und twinno­va­tiv zusam­men. Das erwei­ter­te Pro­jekt­team umfass­te wei­te­re Mit­ar­bei­ten­de aus der Orga­ni­sa­ti­on aus unter­schied­li­chen Berei­chen wie IT, Pro­dukt­ent­wick­lung, Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on, Compliance/Risk/Nachhaltigkeit, Per­so­nal­ent­wick­lung.

War­um zog Leo­ni eine exter­ne Bera­tung zum Pro­jekt hin­zu?

Die Prio­ri­tä­ten lagen auf einer hohen Pro­jekt-Geschwin­dig­keit und der inhalt­li­chen Gestal­tung durch ein inter­dis­zi­pli­nä­res Pro­jekt­team. Das gegen­sei­ti­ge Her­aus­for­dern durch inter­ne und exter­ne Sicht­wei­sen und kon­struk­ti­ves Spar­ring för­der­ten neue Per­spek­ti­ven und gute Ergeb­nis­se.

Wel­che Erwar­tun­gen hat­ten Sie bezüg­lich der exter­nen Bera­tung und wur­den die­se erfüllt?

Mei­ne Erwar­tung war, das gemein­sa­me Fin­den der rich­ti­gen Spur. So haben wir das Bild unse­rer gemein­sa­men Lern­rei­se gemalt. Außer­dem erwar­te­te ich eine hohe Refle­xi­ons­mög­lich­keit im Pro­jekt­team. Die­se Erwar­tun­gen haben sich erfüllt.

Wie war die Aus­gangs­la­ge zu Beginn des Pro­jek­tes?

Das Unter­neh­men ist in einem star­ken Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess. Das hängt mit einer stra­te­gi­schen, orga­ni­sa­tio­na­len und pro­zes­sua­len Neu­aus­rich­tung gepaart mit kul­tu­rel­ler Neu­ge­stal­tung zusam­men. Die Auf­bau- und Ablauf­or­ga­ni­sa­ti­on sind neu auf­ge­stellt wor­den. Die­se Ver­än­de­rung ist eine gro­ße Her­aus­for­de­rung. Hier soll Wis­sens­ma­nage­ment einen wert­vol­len Bei­trag leis­ten, um dadurch im Ver­än­de­rungs­pro­zess eine gewis­se Sta­bi­li­tät zu bekom­men. Wir nut­zen Wis­sen als Kit für die Ver­än­de­rung. So haben wir von Anfang an einen kul­tur­ori­en­tier­ten Ansatz im Wis­sens­ma­nage­ment­pro­jekt gefah­ren. Unser Ziel ist es, Wis­sens­ma­nage­ment in die DNA des Unter­neh­mens zu ver­an­kern. Bereits vor­han­de­ne Wis­sens­ma­nage­ment-Frag­men­te soll­ten in einer ganz­heit­li­chen Her­an­ge­hens­wei­se auf­ge­grif­fen wer­den.

Wel­ches Risi­ko war mit der Nicht-Umset­zung des Pro­jek­tes ver­bun­den?

Von Anfang an wur­de Risi­ko­ma­nage­ment im Pro­jekt berück­sich­tigt, da wir gewis­se Risi­ken iden­ti­fi­ziert haben, wie z. B. den Ver­lust von Wis­sen durch die feh­len­de Trans­pa­renz von exis­tie­ren­dem Wis­sen, man­geln­der Zugang zu Wis­sen, erschwer­te Iden­ti­fi­ka­ti­on von Wis­sen oder die Ent­ste­hung von Wis­sens­si­los. Ein signi­fi­kan­tes Risi­ko ist Wis­sens­ver­lust (z. B. bei Fluk­tua­ti­on) und Dop­pel­ar­bei­ten durch feh­len­des Wis­sens­ma­nage­ment.

Lösungs­an­satz / Her­aus­for­de­run­gen

Wie hat der regel­mä­ßi­ge Aus­tausch zwi­schen dem Kern­team, dem erwei­ter­ten Kern­team und der exter­nen Bera­tung statt­ge­fun­den?

Der Aus­tausch im Team hat aus­nahms­los gut funk­tio­niert. twinno­va­tiv leg­te gro­ßen Wert auf eine gute Kom­mu­ni­ka­ti­ons­struk­tur von Anfang an.

Es gab kei­ne Gren­zen zwi­schen der Bera­tung und uns. Das Kern­team hat­te sehr inten­si­ve regel­mä­ßi­ge Arbeits­ter­mi­ne. Die­se inten­si­ve, größ­ten­teils auch vir­tu­el­le Zusam­men­ar­beit hat gut funk­tio­niert, da wir größ­ten Wert auf eine wer­te­ori­en­tier­te Zusam­men­ar­beit leg­ten. So dien­te die Fin­dungs­pha­se zum Ver­trau­ens­auf­bau im Kern­team.

Das Kern­team arbei­te­te The­men vor. Mit dem erwei­ter­ten Pro­jekt­team wur­den die­se The­men im regel­mä­ßi­gen Jour Fixe wei­ter­ent­wi­ckelt. So erreich­ten wir eine erhöh­te Effek­ti­vi­tät und Effi­zi­enz in der Zusam­men­ar­beit. Wir hat­ten einen Pro­jekt-Kick-off mit dem Gesamt­team zum wer­te­ba­sier­ten Arbei­ten. Dafür steht twinno­va­tiv und dafür ste­he ich. Es ist wich­tig einen Ver­trau­ens­kon­text für die Zusam­men­ar­beit zu schaf­fen, wenn man gute Arbeit leis­ten will.

Wie haben Sie die Hal­tung zum The­ma Wis­sens­ma­nage­ment glo­bal iden­ti­fi­ziert?

Wir haben uns viel Zeit für die Ana­ly­se in zahl­rei­chen Inter­views genom­men. Wir sind in 1:1 Gesprä­chen ana­log und online in den Dia­log gegan­gen. Es ging dar­um, Bedar­fe her­aus­ar­bei­ten. Doch Durch den kul­tu­rel­len Ansatz waren Hal­tung und Ein­stel­lung zum The­ma Bestand­teil der Ana­ly­se. Glück­li­cher­wei­se konn­ten wir die Ana­ly­sen auch mit dem Top-Manage­ment und dem Vor­stand durch­füh­ren. Das heißt, die Wert­schät­zung für das The­ma war von Anfang an da. Wir haben die Inter­views auf den Manage­ment-Ebe­nen 1 bis 3 genau­so wie mit den Mit­ar­bei­ten­den auf ver­schie­de­nen Ebe­nen geführt. Die Ana­ly­se war das Kern­stück unse­res ganz­heit­li­chen Ansat­zes. Das bedeu­tet auch ganz­heit­li­ches Wahr­neh­men, ver­schie­de­ne Per­spek­ti­ven hören und Beden­ken dazu ein­fan­gen.

Die Mit­ar­bei­ter haben wir zufäl­lig aus­ge­wählt: im Quer­schnitt über Abtei­lun­gen, Hier­ar­chien und Regio­nen. LEONI ist glo­bal auf­ge­stellt und wir haben uns bemüht, die Mit­ar­bei­ter in Marok­ko, Chi­na und Mexi­ko ein­zu­bin­den. Der Fra­gen­ka­ta­log wur­de ent­spre­chend ange­passt. Im Manage­ment ging es um The­men wie Awa­re­ness, Lea­der­ship, Rol­len-Model­le, Rah­men­be­din­gun­gen in der Orga­ni­sa­ti­on, die das Wis­sens­ma­nage­ment för­dern. Bei den Mit­ar­bei­tern ging es eher dar­um: Wo ste­cken Sie in der Wis­sens­ar­beit? Was ver­mis­sen Sie? Was nut­zen sie? Was müss­te ver­bes­sert wer­den?

Wie haben Sie die Maß­nah­men der sys­te­mi­schen Her­an­ge­hens­wei­se wäh­rend der Ent­wick­lungs­ar­beit wahr­ge­nom­men?

Die Maß­nah­men der sys­te­mi­schen Her­an­ge­hens­wei­se war sehr gut und wur­den gut ein­ge­setzt. Auch hier ergänz­te sich die Den­ke im Kern­team gut. Es geht immer dar­um, ver­schie­de­ne Per­spek­ti­ven zu betrach­ten. Eine Sache bedingt die ande­re.

Zum Bei­spiel bau­ten wir im Kick-Off-Work­shop mit dem erwei­ter­ten Pro­jekt­team die­se ganz­heit­li­che Übung ein: Ein Drei­eck aus Menschen/Kultur – Organisation/Prozesse – Tech­no­lo­gie wur­de auf den Boden gezeich­net. Die Kol­le­gen und Kol­le­gin­nen konn­ten sich je nach ihrer Wahr­neh­mung und Sicht­wei­se zum Wis­sens­ma­nage­ment dort ver­or­ten. Alle stan­den inner­halb des Drei­ecks. Wir haben uns recht mit­tig getrof­fen und somit alle Aspek­te des Wis­sens­ma­nage­ments in Betracht zie­hen kön­nen. Die Ten­denz ging aber in Rich­tung Mensch/Kultur.

Zu Anfang des Pro­jek­tes stell­ten wir trotz des ganz­heit­li­chen Ansat­zes bei allen Betei­lig­ten im Kern­team, unter­schied­li­che Sicht­wei­sen auf das kom­ple­xe Kon­strukt Wis­sens­ma­nage­ment fest. So gin­gen wir zuerst in eine Dis­co­very Pha­se, um uns im Kern­team Ori­en­tie­rung zu geben und stell­ten uns die Fra­ge: Was heißt es für uns mit Wis­sen umzu­ge­hen? Das war wich­tig. Wir haben die ganz­heit­li­che Her­an­ge­hens­wei­se bis zum Schluss fort­ge­führt und davon pro­fi­tiert. Man sieht die ganz­heit­li­che Her­an­ge­hens­wei­se auch an Zusam­men­set­zung des erwei­ter­ten Teams: IT, Pro­dukt­ent­wick­lung, Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on, Compliance/Risk/Nachhaltigkeit, Per­so­nal­ent­wick­lung und Talent Manage­ment.

Um der Ganz­heit­lich­keit Rech­nung zu tra­gen, haben wir nicht nur die­se Sicht­wei­se in die ope­ra­ti­ve Arbeit inte­griert, son­dern haben auch das Team orga­ni­sa­ti­ons­über­grei­fend aus­ge­wählt genau­so wie die inter­dis­zi­pli­nä­re Ana­ly­se.

Wie haben Sie den Ein­satz von digi­ta­len Werk­zeu­gen und Metho­den im Rah­men der Work­shops wahr­ge­nom­men?

Der Ein­satz von digi­ta­len Tools war her­vor­ra­gend. Zu 90 % hat die Zusam­men­ar­beit vir­tu­ell statt­ge­fun­den. Die rou­ti­ne­mä­ßi­ge Kom­mu­ni­ka­ti­on über Teams hat sehr gut funk­tio­niert. Zuerst haben wir die Inhal­te der Work­shops gemein­sam ent­wi­ckelt. Dann hat sich twinno­va­tiv zurück­ge­zo­gen und super mit her­vor­ra­gen­den Auf­be­rei­tun­gen in einer struk­tu­rier­ten Art und Wei­se unter­stützt. Die­se Arbeit ist im Wis­sens­ma­nage­ment nicht tri­vi­al. Bei der Arbeit an Work­shops zu Visi­on, Mis­si­on und Unter­neh­mens­wer­ten hat twinno­va­tiv groß­ar­ti­ge struk­tu­rel­le Umge­bun­gen gebaut, in den wir uns digi­ta­len vor­wärts­be­we­gen konn­ten. So haben wir zum Bei­spiel gemein­sam den LEO­NI-spe­zi­fi­schen Know­ledge Cycle ent­wi­ckelt.

Wel­che Her­aus­for­de­run­gen haben Sie wäh­rend des Pro­jek­tes wahr­ge­nom­men und wie konn­ten sie gelöst wer­den?

Eine klas­si­sche Her­aus­for­de­rung ist es, die Mit­ar­bei­ter res­sour­cen­tech­nisch mit einem hohen Wir­kungs­grad ein­zu­bin­den und die Vor­ge­setz­ten von der Wich­tig­keit des Pro­jek­tes zu über­zeu­gen. Die Schwie­rig­keit ist es, ein abs­trak­tes The­ma zu trans­por­tie­ren.

Es galt, das The­ma Wis­sens­ma­nage­ment trotz des schon vor­han­de­nen hohen Ver­än­de­rungs­drucks im Unter­neh­men, anfass­bar zu machen und an eini­gen Stel­len „ver­brann­ten Erde“ der Ver­gan­gen­heit im The­ma Wis­sens­ma­nage­ment umzu­ge­hen. Vie­les ist schon gut pro­biert wor­den und vie­les wird gelebt. Doch wenn es nicht so läuft wie gewünscht und die Men­schen nega­ti­ve Asso­zia­tio­nen und Erfah­run­gen haben, braucht es geeig­ne­te anschluss­fä­hi­ge Lösun­gen. Des­we­gen sind gute Kom­mu­ni­ka­ti­on und gutes Chan­ge-Manage­ment so wich­tig. Das schaff­te eine kla­re Ori­en­tie­rung und Ver­ständ­nis für das The­ma.

Wir haben aus den Ana­ly­sen her­aus stra­te­gi­sche Hand­lungs­fel­der iden­ti­fi­ziert, wie zum Bei­spiel  Wis­sens­trans­pa­renz, ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on oder Kol­la­bo­ra­ti­on. Pro Bereich bra­chen wir aus den Bedar­fen und Pain­points Maß­nah­men her­un­ter. Dar­aus ent­stan­den Pla­nungs­sze­na­ri­en, die sich in einer an der Unter­neh­mens­stra­te­gie aus­ge­rich­te­ten Road­map abbil­den. Sie ist auf 4 Jah­re aus­ge­legt in agi­ler Form, so dass die­se für jedes kom­men­de Jahr nach aktu­el­len Gege­ben­hei­ten geprüft und gege­be­nen­falls ange­passt wird. Die Road­map ist die Pla­nungs­grund­la­ge für die Ent­wick­lung und Imple­men­tie­rung von wei­te­ren Kon­zep­ten, Metho­den und Tools.

Der Plan war, die Kom­ple­xi­tät über die Road­map zu ver­dich­ten und zu visua­li­sie­ren. Denn wir beka­men von den Stake­hol­dern zwi­schen­zeit­lich signa­li­siert, das The­ma ist zu abs­trakt. Wir haben noch bes­ser ver­stan­den, die Mit­ar­bei­ter wünsch­ten sich kon­kre­te Lösun­gen für ihren Bedarf. Doch wir waren noch in der Basis­ar­beit mit Visi­on, Mis­si­on und Stra­te­gie. Da muss man schon gut erklä­ren, um Ver­ständ­nis zu bekom­men.

Die Grö­ße des Unter­neh­mens ist eine Her­aus­for­de­rung: Wie bekom­me ich das The­ma in die Orga­ni­sa­ti­on hin­ein? Genau­so war es eine kul­tu­rel­le Her­aus­for­de­rung durch die ver­schie­de­nen Kul­tu­ren im euro­päi­schen, ara­bi­schen und asia­ti­schen Raum. Wir woll­ten nicht im eige­nen Head­quar­ter ver­har­ren, son­dern die glo­ba­le Welt vor Augen haben.

Eine Her­aus­for­de­rung ist durch­aus, das Vor­han­de­ne zu eru­ie­ren und dann zu inte­grie­ren.

Genau­so ist die zeit­li­che Schie­ne eine Her­aus­for­de­rung. Wie bei allen Chan­ge The­men darf der Span­nungs­bo­gen nicht abrei­ßen.

Die Sicht auf das The­ma Wis­sens­ma­nage­ment ist sehr hete­ro­gen. Der eine ver­steht unter Wis­sens­ma­nage­ment eine Daten­bank, ein ande­rer ver­steht dar­un­ter Ideen­ma­nage­ment. Hin­ter die­sem Hin­ter­grund haben wir hart am Big Pic­tu­re des Know­ledge Manage­ments gear­bei­tet.

Tat­säch­lich geht es nicht nur um Wis­sens­ma­nage­ment. Im Rei­fe­grad der Ent­wick­lung ist Wis­sens­ma­nage­ment im Kon­text der ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on zu ver­ste­hen.

Wich­tig ist die Akzep­tanz im Unter­neh­men. Jeder will Wis­sens­ma­nage­ment, aber eige­ne Umset­zung im eige­nen Bereich ist har­te Arbeit. Des­halb war das Pilot­pro­jekt so wich­tig. Es macht das The­ma greif­bar.

Wie haben Sie es geschafft, das Com­mit­ment der Geschäfts­füh­rung für das The­ma Wis­sens­ma­nage­ment zu bekom­men?

Das Wis­sens­ma­nage­ment-Team ist in eine Abtei­lung inte­griert, in der es um Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung, Orga­ni­sa­ti­ons­de­sign, Pro­zess­ma­nage­ment und Know­ledge-Manage­ment geht. Unse­re Vor­ge­setz­te bil­det die Brü­cke zum Top­ma­nage­ment. Sie hat uns die Türen geöff­net, um die Inter­views zu füh­ren. Die stra­te­gi­sche Ver­an­ke­rung von Wis­sens­ma­nage­ment in der CHRO-Stra­te­gie gibt dem The­ma die nöti­ge Wich­tig­keit.

Was waren die High­lights im Pro­jekt­ma­nage­ment?

Ein abso­lu­tes High­light waren unse­re Pro­jekt­mee­tings. Wir haben immer mit einem per­sön­li­chen Check-in begon­nen und mit einem Check-out geschlos­sen.

Wei­te­re High­lights waren das metho­di­sche Arbei­ten sowie die sau­be­re Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on, Pro­jekt­struk­tur und Pro­jekt­steue­rung. Dar­an hat twinno­va­tiv einen gro­ßen Anteil.

Auch sind die sozia­len Aspek­te der gemein­sa­men Tref­fen, wie die Kick-off-Work­shops, unglaub­lich wich­tig.

Gab es aus Ihrer Sicht einen Geheim­tipp, der das Pro­jekt zum Erfolg führ­te?

Wir haben uns bewusst viel Zeit genom­men. Man muss bei einem kom­ple­xen The­ma wie Wis­sens­ma­nage­ment zuhö­ren. Kul­tu­rel­le, tech­ni­sche, pro­zes­sua­le und orga­ni­sa­tio­na­le Aspek­te muss man erfas­sen, ver­ste­hen und umset­zen.

Ein Geheim­tipp ist es, die Men­schen wahr­zu­neh­men und mit­zu­neh­men. Bevor man los­legt, muss man ein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis auf­bau­en. Es ist wich­tig, zu reflek­tie­ren und in den Dia­log zu tre­ten.

Man muss ein gutes Ver­hält­nis zu allen Betei­lig­ten auf­bau­en. Man muss sie begeis­tern kön­nen und deren intrin­si­sche Moti­va­ti­on för­dern.

Der Top-down und Bot­tom-up Ansatz bie­tet eine Ganz­heit­lich­keit mit ver­schie­de­nen Per­spek­ti­ven.

Inwie­fern hat die Ein­bin­dung der Abtei­lung für Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on das Pro­jekt unter­stützt?

Wir sind gera­de dabei, den nächs­ten Arti­kel im Intra­net zu ver­öf­fent­li­chen. Außer­dem erstel­len wir gera­de Erklär­vi­de­os, um zu infor­mie­ren, zu kom­mu­ni­zie­ren und zu trai­nie­ren. Trotz hoher Arbeits­last unter­stützt die Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on das The­ma Wis­sens­ma­nage­ment. Dafür bin ich dank­bar, denn ohne Sicht­bar­keit der Din­ge, die man tut, geht es nicht.

Ergeb­nis­se / Mehr­wert für Auf­trag­ge­ber

Was genau war das Ergeb­nis des Pro­jek­tes?

Wir sind in der fina­len Pha­se des Pro­jek­tes mit dem Ziel ein pro­fes­sio­nel­les Wis­sens­ma­nage­ment zu eta­blie­ren und den Umgang mit Wis­sen in die DNA der Mit­ar­bei­ten­den zu brin­gen. Wis­sens­ma­nage­ment wur­de in einem Frame­work for­mal fest­ge­hal­ten. Das bedeu­tet, dass das The­ma für die Mit­ar­bei­ten­den durch­aus sicht­bar und rich­tung­wei­send ist. Damit haben wir ein kla­res Bild, wie wir Wis­sens­ma­nage­ment ver­ste­hen und was wir vor­ha­ben. Wir haben einen stra­te­gi­schen und einen her­un­ter­ge­bro­che­nen Plan. Damit sind wir in der Lage, uns in einem agi­len Set­ting zu ori­en­tie­ren. So ent­wi­ckeln wir suk­zes­si­ve die Ange­bo­te, die für die Unter­stüt­zungs­ar­beit der Men­schen wich­tig sind, und imple­men­tie­ren sie in der Orga­ni­sa­ti­on.

Wir haben es geschafft, Wis­sen im Kon­text unse­rer Unter­neh­mens­wer­te zu reflek­tie­ren und Hand­lungs­mög­lich­kei­ten abzu­lei­ten. Wir haben einen Wis­sens­kreis­lauf ent­wi­ckelt, der als Anlei­tung im Umgang mit Wis­sen fun­giert.

Ein wei­te­res Ergeb­nis ist das Pilot­pro­jekt „Expert Search“, das wir bald abschlie­ßen. Damit haben wir eine Ent­schei­dungs­vor­la­ge, wie wir mit dem Iden­ti­fi­zie­ren von Wis­sens­trä­gern zukünf­tig wei­ter umge­hen. Wir sind dabei die Platt­form zu tes­ten und wer­ten dafür einen Fra­ge­bo­gen aus. Die Erkennt­nis­se wer­den wir für zukünf­ti­ge Schrit­te nut­zen.

Wir bedie­nen par­al­lel schon eini­ge The­men des Wis­sens­ma­nage­ments, wie z. B. Les­sons Lear­ned, die als Bedarf aus dem Unter­neh­men ‑kamen. Mit der Ent­wick­lung der Road­map kön­nen nun die Erkennt­nis­se aus dem Wis­sens­ma­nage­ment­pro­jekt bes­ser in die jewei­li­gen  Ein­zel­the­men ein­ge­ord­net wer­den.

Wie waren die Rück­mel­dun­gen aus der Orga­ni­sa­ti­on zu die­sem Pro­jekt?

Immer wenn wir in Kom­mu­ni­ka­ti­on gegan­gen sind, z. B. mit Inter­view­part­ner, gab es Rück­mel­dun­gen – von posi­tiv bis kri­tisch. Eini­ge Stim­men sind skep­tisch, so ein an sich viel­schich­ti­ges und auf dem ers­ten Blick abs­trak­tes The­ma auf die Stra­ße zu brin­gen. Es ist aber auch eine rie­si­ge Erwar­tungs­hal­tung da. Auch gab es kri­ti­sche Stim­men zur vor­be­rei­ten­den Basis­ar­beit, die erst ein­mal nur Papier pro­du­ziert. Die Wich­tig­keit, das Pro­jekt auf gute Bei­ne zu stel­len, wird aber auch gese­hen.  

Was genau hat die exter­ne Bera­tung zum Erfolg des Pro­jek­tes bei­getra­gen?

Die metho­di­sche Arbeit von twinno­va­tiv in der vir­tu­el­len Welt, hat die Ergeb­nis­se in Form von Visi­on, Mis­si­on, Road­map und Wis­sens­kreis­lauf ermög­licht. Die Umset­zung in Struk­tur zu brin­gen hat abso­lut zum Erfolg bei­getra­gen. Mit dem Pro­jekt­ma­nage­ment war ich sehr zufrie­den, denn so konn­ten sich die inter­nen Pro­jekt­mit­ar­bei­ter auf die Inhal­te kon­zen­trie­ren und waren vom Orga­ni­sa­to­ri­schen befreit. twinno­va­tiv hat mit der Pro­jekt­struk­tur, dem Pro­jekt­auf­satz und der Pro­jekt­steue­rung eine groß­ar­ti­ge Unter­stüt­zung gelie­fert.

Zum Erfolg bei­getra­gen, in der stän­di­ge Reflek­ti­on und strin­gen­ten Arbeits­wei­se gepaart mit hoher Power in der Her­an­ge­hens­wei­se. So konn­ten wir die hohe Arbeits­last gut bewäl­ti­gen.

Nicht nur die inhalt­li­che und pro­jekt­tech­ni­sche Inter­ak­ti­on, son­dern auch das gegen­sei­ti­ge Ermu­ti­gen unter uns Spar­ring­part­nern half, die Moti­va­ti­on hoch­zu­hal­ten.

Es ist nicht ein­fach, all die Din­ge im Blick zu behal­ten. Wir haben mit einem her­vor­ra­gen­den Team struk­tu­riert gear­bei­tet. Das bringt Geschwin­dig­keit und Qua­li­tät in die Arbeit und ermög­licht Fokus­sie­rung bei die­sem kom­ple­xen The­ma.

„Die Men­schen müs­sen beglei­tet wer­den und sich ent­wi­ckeln kön­nen. Dann sind wir erfolg­reich.“

Final

Gibt es Tipps, die Sie ande­ren Unter­neh­men vor einem ähn­li­chen Pro­jekt geben wür­den, um es erfolg­reich umzu­set­zen und kei­ne kapi­ta­len Feh­ler zu machen?

Mei­ne Tipps sind:

  • Front­loa­ding ordent­lich machen
  • Com­mit­ment schaf­fen, das Manage­ment hin­ter sich holen
  • Wider­stän­de anneh­men, mit Wider­stän­den umge­hen
  • Die The­men anfass­bar machen
  • Bril­le aus ande­rem Blick­win­kel auf­set­zen
  • Kul­tu­rel­le Din­ge beach­ten
  • Quick-Wins suchen und kom­mu­ni­zie­ren
  • Das gro­ße Rad im Hin­ter­grund dre­hen und den Mit­ar­bei­ten­den klei­ne Por­tio­nen anbie­ten
  • Men­schen in ihren Bedar­fen wahr­neh­men und The­men dar­aus ent­wi­ckeln
  • Den Coa­ching-Gedan­ken leben
  • Erkennt­nis­se erar­bei­ten und Hand­lun­gen ablei­ten
  • Lea­der­ship ist der Schlüs­sel

Was wür­den Sie kon­kret über die Zusam­men­ar­beit mit twinno­va­tiv sagen und wie konn­te sie zum Erfolg des Pro­jek­tes bei­tra­gen?

Mit viel Enga­ge­ment und sehr authen­tisch wur­den wir bei der Erar­bei­tung der Grund­la­gen des Wis­sens­ma­nage­ments unter­stützt. Die Visi­on von twinno­va­tiv, Orga­ni­sa­tio­nen und Men­schen zu ent­wi­ckeln, ist gelebt wor­den und hat uns inspi­riert und moti­viert. Wir haben von der ganz­heit­li­chen Her­an­ge­hens­wei­se sowie struk­tu­rier­ten Arbeits­wei­se sehr pro­fi­tiert. Vie­len Dank dafür.

Beson­ders hilf­reich ist auch die “orga­ni­sa­to­ri­sche Unter­stüt­zung” in der Pro­jekt­ar­beit gewe­sen. Wir hat­ten den Rücken frei, um uns stär­ker auf die inhalt­li­chen The­men zu kon­zen­trie­ren. Die Zusam­men­ar­beit hat echt Freu­de berei­tet. High­lights gab es zahl­rei­che. Dazu gehör­ten für mich auch die Tages­work­shops bzw. Ter­mi­ne. Hier haben wir sehr fokus­siert und mit Spaß super Ergeb­nis­se erzielt. Die gemein­sa­men Wer­te, wie Ver­trau­en und Wert­schät­zung, in der Zusam­men­ar­beit zu erle­ben.

Wenn Sie ein The­ma haben, wel­ches eine ganz­heit­li­che Her­an­ge­hens­wei­se benö­tigt und der Mensch im Mit­tel­punkt der “Lösung” ste­hen soll, dann zögern Sie nicht… 🙂

Wür­den Sie Mar­ti­na Anzer und das twinno­va­tiv Team wei­ter­emp­feh­len?

Ja, natür­lich. Es ist scha­de, dass das Pro­jekt zu Ende ist. Wir agier­ten wie ein Team. Nun ist ein Teil des Teams ein­fach weg.

Haben auch Sie Inter­es­se am The­ma Wis­sens­ma­nage­ment?
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