Interview zum Projekt New Finance

Umsetzung eines internationalen Steuerungskonzeptes bei einem internationalen Lebensmittelkonzern im FMCG (fast moving consumer goods) Business

 

Wir haben mit der Programmleiterin des Projektes New Finance über die Herausforderungen und Erfolgsfaktoren dieses anspruchvollen Projektes gesprochen:

 

Wie war die Ausgangslage vor New Finance? Vor welchen Herausforderungen stand der Konzern, bevor das neue Steuerungskonzept implementiert wurde?

Wir konnten auf internationaler Ebene nicht automatisch aus SAP unsere Reports über alle unsere Landesgesellschaften hinweg erstellen. Jedes Land hat sich teilweise mehrere (individuelle) Controlling Prozesse eingerichtet. Teilweise gab es Systembrüche, weil Reporting Files in Excel an die Länder herausgegeben wurden, die ihre Daten eintrugen, ohne direkte Verbindung zur Datenbasis.

Die Herausforderung lag in der kompletten Vereinheitlichung des ERP Systems als Basis für ein automatisches Reporting.

 

Welche Zielstellung erfüllt das neue Steuerungskonzept?

Das große Ziel war es, über 29 Ländern hinweg zu standardisieren und zu harmonisieren, um am Ende mehr Transparenz und Effizienz durch ein automatisches Reporting System zu haben.

 

Wie lange war der Projektzeitraum?

Die Projektlaufzeit war von Mai 2019 bis zum Go live April 2021. Der geplante Start im September 2020 wurde verschoben, weil wir zu viele Länder auf den einheitlichen Standard heben mussten. Wir wollten schließlich alle Länder mitnehmen und das erforderte viele Trainings und viele Tests.

 

Wie viele Mitarbeiter waren involviert?

Direkt im Programm involviert waren 70 eigene Projektleiter und Projektmitglieder. Dazu kamen weitere 80 externe Projektmitarbeitende. In die Tests waren insgesamt ca. 500 Mitarbeiter eingebunden.

 

Bitte beschreiben Sie die Lösung. Was waren die Highlights?

Das Ziel war von vorneherein klar: ein einheitlicher Kontenplan, Multi-Ledger etablieren, Profit Center Rechnungen einführen, das neue Hauptbuch und eine Governance implementieren, sowie Standardstrukturen und einheitliche Stammdaten sowie Prozesse schaffen.

Eine Regel im Projekt war der Timeboxing-Ansatz. Wir haben uns vorgenommen, wenn wir unterwegs erkennen, dass wir nicht alles erreichen können, vor allem Dinge, die nicht direkt zu den Kernzielen gehören, wie z.B. das neue Planungstool und den S/4-HANA Prototyp, dann grenzen wir den Scope ein.

Ein Highlight aus Sicht der Programmleitung war die Entscheidungsfindung zusammen mit dem Steering Committee, ob noch 2020 live gegangen werden kann oder ob doch aufgrund der anstehenden Jahresabschlussarbeiten verschoben werden muss

Ein positives Highlight war auch, dass wir das Programm mit Change Maßnahmen begleitet haben. Da spielt twinnovativ eine große Rolle.

 

Gab es Schwierigkeiten und wie wurden sie gelöst?

Wir hatten immer gesagt, wenn jemand nicht mehr kann, hebt er die Hand. Und so war es dann auch, dass eine Mitarbeiterin dringend um Unterstützung gebeten hat. Aus meinem Netzwerk habe ich Christiane Räbiger von twinnovativ hinzugezogen. Dieses Teilprojekt wurde zum zentralen Element. Christiane hat gecoacht, hat sowohl Change als auch fachliche Maßnahmen ergriffen. Das hat das Projekt gedreht und insgesamt dem Programm einen Schub gegeben.

 

Es war ein großes Projektteam, also ein großer Aufwand der Projektsteuerung. Wie haben Sie das gemeistert? Wie lief die interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen dem Fachlichen, Technischen und Business Bereich?

Der Glücksfall war, dass wir ein super Team waren zwischen fachlicher und technischer Programmleitung. Im ganzen Projektteam haben wir einen sehr offenen Umgang gepflegt.

Mir persönlich hat meine Erfahrung geholfen, dass ich schon viele solche Projekte gemacht habe. Das half mir, wie ich persönlich mit Dingen umging und was ich an mich rankommen ließ und was nicht.

 

Welche Key Player benötigt die Erstellung eines Steuerungskonzeptes?

Zu Beginn braucht es eine gute Stakeholder-Analyse, um alle, die betroffen sind, zu managen/beteiligen. Darauf folgt die Frage: Wie gehe ich auf die verschiedenen Charaktere zu? Wie binde ich vor allem die ein, die direkt betroffen sind? Wer kommt mit welchen Widerständen?

 

Gibt es No-Go Kriterien bei der Erstellung und Umsetzung eines Steuerungskonzeptes?

Wenn sich die Organisation im Umbruch befindet und nicht stabil ist, dann ist ein Steuerungskonzept besonders schwer umzusetzen. Es ist zwar kein No-Go-Kriterium, es ist aber hinderlich und macht mehr Aufwand. Und wir hatten das zum Teil, denn viele neue Zuständigkeiten waren noch nicht hundertprozentig zugeordnet. Das war eine Riesen-Herausforderung und hat mehr Change Aufwand gefordert als normalerweise nötig.

 

Gab es einen Geheimtipp, der das Projekt zum Erfolg führte?

Das Commitment vom CFO und dem ganzen Steering Committee war so gut und hoch, dass das ein extremer Erfolgsfaktor war. So gut habe ich das in meinen ganzen vorhergehenden Projekten nicht erlebt.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist, die Bedenkenträger offensiv mitnehmen. Dazu gehört ein Gefühl für die Stakeholder und das Ohr an der Organisation - gerade bei schwierigen Charakteren, die nicht von vornherein überzeugt sind. Wir haben uns direkt um diese Stakeholder gekümmert, Meetings eingestellt, wir haben sie einfach eingebunden, nicht als Außenstehende stehen lassen, sie zu Betroffenen gemacht und sind gemeinsam die Herausforderung angegangen.

 

Welche Rolle hat das Change-Management im Projekt gespielt?

Das Change-Management war das gute Gewissen des Projektes.

Denn die fachlich Involvierten haben den Tunnelblick auf ihre fachlichen Themen. Doch das Change-Management Team hatte intensiv das Ohr an der Organisation: Was braucht es noch, was fehlt noch? Damit hat das Change-Team den fachlichen Teams und uns Programmleitern vor Augen geführt was in Richtung Organisation zu tun ist. Sie haben die Projektteams an die Hand genommen, beraten, Trainings und Informationsmeetings strukturiert und organisiert.

Einer der Erfolgsfaktoren war es, das Change-Management konsequent durchzuziehen: das permanente Begleiten der Projektteams durch ein Change Team. Man kann fachlich noch so etwas Großartiges auf die Beine stellen, wenn man die Menschen nicht mitnimmt, wird es kein Erfolg.

 

Wie lief die Implementierung / der Go live? Gibt es schon belegbare Ergebnisse und was wurde am Ende erreicht?

Erreicht wurden einheitliche Strukturen, eine Controlling-Sprache und die technisch einheitliche Basis. Nach dem Go Live – und da sind wir noch dabei – muss die Planung in der neuen Logik erstellt werden. Diese Phase läuft noch.

 

Was war aufgrund der Komplexität der vielen Länder und Systematiken der Erfolgsfaktor im Projekt? Also was hat das Projekt zum Erfolg geführt?

Einer der größten Erfolgsfaktoren ist unser Governance Team oder auch Excellence Team, das sich um die gesamte Community weiter kümmert und die Länder weiter unterstützt. Ohne dieses Team wären die externen Projektmitarbeiter von Bord gegangen und alle wären sich selbst überlassen und somit beantwortet keiner die Fragen. Da ist das Governance Team wichtig, das bleibt und unterstütz die Abläufe, Standards und Mitarbeiter weiterhin.

 

Was würden Sie im nächsten Projekt anders machen?

Ich hätte das Programm nicht in so viele Einzelprojekte geschnitten, insbesondere würde ich die Anpassung der Unternehmens-Planungsprozesse nicht als einzelnes Projekt, sondern in jedem einzelnen Projektthema mitlaufen lassen. Bei den ganzen Controlling-Projekten sollte immer schon die Planung mitgedacht werden.

 

Gibt es Tipps, die Sie anderen Unternehmen vor einem Steuerungskonzept geben würden, um es erfolgreich umzusetzen und keine kapitalen Fehler zu machen?

Ein genereller Tipp ist auf jeden Fall sich als Projektleitung das Commitment der Sponsoren, des Steering Committees abzuholen.

Dann ist das permanente Begleiten durch ein Change Team wichtig. Dadurch sind die Schwierigkeiten bzw. Probleme während des Projekts transparenter und alle fachlichen Mitarbeiter werden an die Hand genommen.

Immer wenn man standardisiert und harmonisiert, sollte man für hinterher gewappnet sein und ein Governance Team an der Hand haben, welches weitere neue Themen entwickelt und permanenter Ansprechpartner bei Fragen ist. In unserer volatilen Welt haben wir permanente Neuerungen. Dafür ist es wichtig, die laufenden Veränderungen mit kompetenten Mitarbeitern zu begleiten.

 

Wie konnte Christiane Räbiger von der Managementberatung twinnovativ konkret zum Erfolg des Projektes New Finance beitragen?

Christiane Räbiger von twinnovativ war ein Key Player im Projekt New Finance. Sie hat beides: die Change Expertise - und eine ganz natürliche Art, die Leute mitzunehmen - aber auch das fachliche Know-how. Da hat sie eine Riesenlücke im Projekt geschlossen.

Wir hatten eingangs besprochen, wie groß dieses Projekt war. Für eine Nischenfirma, wie twinnovativ, ist es sicherlich nicht möglich, so ein Riesenprogramm zu übernehmen, das wäre utopisch, da fehlt die Manpower, aber in dieser Nische als Change- und Fachexperte ist es ein super Ansatz, die Lücke zu schließen, wo Unternehmen Großes vorhaben. Hier kann twinnovativ großen Mehrwert leisten.

 

Geführt von twinnovativ, am 15.9.2021

Sie möchten unseren Kunden direkt zu diesem Steuerungskonzept sprechen?

Die Programmleiterin möchte zwar anonym bleiben. Sie hat sich allerdings zu unserer großen Freude bereit erklärt, als Referenz-Ansprechpartnerin telefonisch für Sie zur Verfügung zu stehen.

Wir stellen gerne den Kontakt für Sie her. Melden Sie sich, wenn Interesse besteht.

Haben Sie Fragen zum Thema Steuerungskonzept oder planen Sie selbst eines? Rufen Sie uns an oder schreiben Sie uns.

twinnovativ GmbH

Tel. 0049 89 680 936 23

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