Case Study: Strategieprojekt

Um die Kanzlei weiterzuentwickeln, wurde ein Projekt zum Prozessmanagement gestartet. In der ersten Aufnahme der  aktuellen Situation wurden Unklarheiten zwischen den Gesellschaftern festgestellt. Es stellte sich heraus, dass es kein gemeinsames Verständnis gab, wie die perspektivische Ausrichtung der Kanzlei aussehen soll. Daraufhin wechselte das Projekt den Schwerpunkt vom Prozessprojekt zum Strategie-Projekt.

Das Zusammenwachsen von 4 Partnern im Wissen darum, dass einer altersbedingt ausscheiden wird, stellte eine Herausforderung dar. Ebenso gab es sehr unterschiedliche Vorstellungen in den Schwerpunkten Kanzleiführung, Mandantenbetreuung und Mitarbeiterführung.

Das Ziel des Strategie-Projektes war die Definition der zukünftigen Schwerpunkte. Eine Kanzlei sollte entwickelt werden, die in ihren Strukturen, in ihrem Ineinandergreifen von  Prozessen so abgestimmt ist, dass sie sinnvoll und optimal arbeitet. Das Endziel war es, den Gewinn zu steigern.

Herangehensweise

Das Projekt wurde mit vier Schwerpunkten geplant, die mit jeweils 1-2-tägigen Workshops aufgesetzt wurden. In den Workshops wurde sehr strukturiert, konstruktiv und konzentriert an den erforderlichen Themen gearbeitet.

Der erste Block diente der Zieldefinition. Er brachte Klarheit über die Themen, in denen Einigkeit bestand genauso wie die Themen ohne gemeinsamen Nenner. Da in diesem Zeitraum unerwartete Erkenntnisse zu Tage traten, war eine agile Vorgehensweise unerlässlich, so dass sowohl operative Themen angegangen als auch die Strategiearbeit nach und nach weitergeführt wurde, die für die Erreichung der Ziele erforderlich waren.

Der erste Schritt diente der Analyse der Stärken und Schwächen, um Klarheit zur aktuellen Situation zu bekommen und gleichzeitig die Power und Fähigkeiten der Kanzlei im Umgang mit Chancen und Risiken zu erkennen.

Im zweiten Schritt folgte eine sog. Umfeldanalyse (PESTL). Aufgrund der Ergebnisse aus diesen Analysen war es erforderlich, die Kanzleistruktur im Management zu hinterfragen und die perspektivische Ausrichtung klarzuziehen. Dies führte zu Umstrukturierungsmaßnahmen in der Partnerschaft.

Herausforderung

Die Partner sind intensiv im projekt- und termingetriebenen Tagesgeschäft involviert gewesen, deshalb war es schwierig, Zeitfenster für die gemeinsame Projektarbeit zu reservieren. Gleichzeitig gab es Missverständnis im Management. Auch war es zwischendurch erforderlich Risiko-Management zu betreiben und operative Prozesse zu steuern, damit das daily Business weiterlaufen konnte.

RBT entwickelte die strategische Basis für die Zukunft der Kanzlei. Die Strategiearbeit hat zu einer guten Entwicklung und vor allem zu Klärungen auf Kanzleiführungsebene geführt. Der folgerichtige Weg der strategischen Umsetzung ist beschritten.  

Ein Ergebnis der Zieldefinition ist das Ausscheiden eines Partners. Im Prozess wurde klar, dass es unterschiedliche Schwerpunkte und Vorstellungen gab. Das führte schließlich zur Trennung. Die Entscheidungsfindung, diesen finale Weg zu gehen, hat mehrere Monate gedauert.

Das positive Ergebnis des Projektes ist, dass RBT Klarheit gewonnen hat.

Das sagt Stephan Römer über die Zusammenarbeit mit twinnovativ:

twinnovativ hat mit der Kanzleientwicklung im RBT Strategie-Projekt die Selbstwirksamkeit der Kanzlei angestoßen. Führen und anleiten, fragen und zusammenfassen muss ein systemischer Organisationsberater im Prozess der Strategieentwicklung, doch die Lösung liegt immer im System, d.h. in der Organisation und deren Mitarbeitern.