Case Study Projektmanagement in der Umsetzung des Transferpreiskonzeptes

Die Kalkulation des Inter-Company-Preises war weder standardisiert noch war dessen Vergleichbarkeit gegeben, was zu mangelnder Transparenz führte. Im Inter-Company-Bereich gab es 21 verschiedene Konditionsschemen und teilweise unterschiedliche Konditionsarten. Jedes Land hatte sein eigenes Konditionsschema. Die zahlreichen, unstandardisierten Konditionsschemen erforderten einen hohen Pflegeaufwand.

Das Ziel war die weltweite Standardisierung Inter-Company-Preis-Kalkulation und der Harmonisierung der Konditionsschemen. Die Veränderung im Unternehmen musste an diversen Stellen im Unternehmen und in diversen Ländern ansetzen, um erfolgreich zu sein.

Die Projektkultur war geprägt von

• respektvollem und offenem Umgang mit den interkulturellen Gegebenheiten der 21 Länder.
• wertschätzendem Umgang mit Mitarbeitern trotz sprachlicher Hürden in einem geschützten Raum. Manchem war die englische Sprache nur teilweise geläufig. Mancher fühlte sich unwohl und unsicher.
• der Nutzung und es weiteren Vertiefung des Netzwerks aus dem Vorgängerprojekt New Finance.
• offener Kommunikation und intensiver Diskussionsfreude, die ausschließlich lösungsorientiert war, z. B. in regelmäßigen Q&A-Sessions mit allen Ländern als Plattform, um Fragen und Bedenken zu klären.
• Wertschätzung des verfügbaren Wissens aus den Pilotländern, denn diese führte zur Steigerung der Ergebnisqualität.

Begleitung durch Change-Management

Bereits beim Kick-Off wurde Aufklärungsarbeit über den Sinn und das Ziel des Projektes geleistet sowie die Vorteile für die Organisation und den Einzelnen aufgezeigt. Es war wichtig, alle Betroffenen abzuholen, damit sie einerseits das Warum verstehen und andererseits das Projekt mittragen.

Aufkommenden Fragen und Bedenken wurden im Rahmen von Q&As behandelt und gelöst. Das Credo 'Macht Fehler, um daraus zu lernen' wurde im Integrationstest intensiv genutzt.

Um das Know-how im Business zu erhöhen, wurden neben regelmäßigen Trainings zusätzlich E-Learnings angeboten. Letztere hatten den Vorteil, dass sie nach individuellem Bedarf genutzt werden konnten.

Projektmanagement-Skills

Die Skills eines erfolgreichen Projektmanagement sind:

Zu 10 % Methoden der Projektsteuerung.

Planung, Budgetcontrolling, Fertigstellungsgrad checken, Zeitplan im Griff haben und Scope steuern. Das machen wir eh im Schlaf. Und damit haben wir Zeit, uns um die wirklich wichtigen Dinge im Projekt zu kümmern:

Zu 90 % Stakeholdermanagement.

Stakeholdermanagement ist das Fundament für jeden Change, die Initialisierung für das Warum und Wozu. Es geht um die Frage, wie bringe ich die Nutzer des Neuen dahin, dass sie die Erwartungen des Zielbildes erfüllen. Das funktioniert, indem ich in einer strukturieren Form das Warum und Wozu erkläre und dann das Wie mit Ihnen trainiere.

IT-Tools

Im Global Portfolio und Projekt-Management-Bereich gab es ein Set aus Office-Templates. Das Portfolio-Management-Tool war Meisterplan. Die IT nutzte Microsoft Project.

Vorgehensweise im Projektmanagement

Hybrider Ansatz: Kombination aus agilem Ansatz und Wasserfall-Methodik

Warum haben wir den hybriden Ansatz gewählt? Einerseits kann das Projektteam im Wasserfall in Phasen denken und versteht das Big Picture inklusive Zielbild. Andererseits hilft die agile Methodik zum schnelleren Verständnis für inhaltliche Veränderungen. Ergebnisse werden schneller sicht- und erlebbar.

Die agile Herangehensweise berücksichtigte die Bedürfnisse der Organisation im Projektverlauf. Auf Bedenken und Hürden wurde direkt reagiert und das Projekt darauf angepasst, anstatt es starr durchzuziehen.

Mit dem Blick auf das Big Picture über die Wasserfall-Methodik verliert man das Ziel nicht aus den Augen.

Intensives Testen

Es gab mehrere intensive Testphasen: Unit-Test mit Pilot-Ländern, Integrations-Test 1 und 2 über alle Länder und den abschließenden User-Acceptance-Test. Alle Testphasen wurden mit regelmäßigen Q&A-Sessions begleitet, um die Fehler-Lösungs-Kompetenz bei den Anwendern zu erhöhen. Dadurch wurden die Fehler peu à peu abgearbeitet.

Zu Zeiten des Zwischenabschlusses kam es zu Engpässen in den Testkapazitäten der Mitarbeiter. Deswegen wurden die Testphasen ausgedehnt, um eine freiere Zeiteinteilung zu ermöglichen. Aufgrund der erweiterten Testphasen konnte die Qualität erhöht und der geplante Go-live trotzdem sichergestellt werden.

Coaching der internen Projektleitung

Bestandteil der Beauftragung war es, die interne Kollegin ins Projektmanagement einzuführen:  

• Methodenkoffer übertragen
• Know-how-Transfer zur Anwendung von konkreten Methode
• Tools zur zielgerichteten Steuerung des Projekts
• Bedeutung von Stakeholdermanagement und fachlichem Change
• Notwendige Strukturen und Prozesse, wie z.B. Kommunikation, Team, Reporting und Eskalationsprozess.

Herausforderung externe Projektleitung

Anfängliche Vorbehalte gegen eine externe Projektleitung und deren Vernetzung in die Organisation hinein konnten schnell ausgeräumt werden. Mit der Erfahrung als Teilprojektleiterin aus dem Vorgängerprogramm New Finance und aufgrund der knappen internen Ressourcen wurde Frau Räbiger von twinnovativ mit der externen Projektleitung im Projekt Inter-Company-Pricing betraut.

In unserem ganzheitlichen Ansatz im Projektmanagement, bestehend aus Projektmanagement-Methoden und Stakeholder-Management gepaart mit Change-Management und Einfühlungsvermögen, schlossen wir das Projekt Inter-Company-Pricing erfolgreich ab.

Im Projektverlauf des Transferpreisprojektes entstanden für 21 Länder zwei Zielschemen und drei landesspezifische Schemen. Nach einer intensiven Trainings- und Testphase lief der Go-live planmäßig, sehr ruhig und ohne Roadblocker ab. Die Standardisierung und Harmonisierung der Inter-Company-Transferpreise liefert die gewünschte Transparenz und Vergleichbarkeit bei minimiertem Pflegeaufwand.

Das sagt der Portfolio-Manager im Global Portfolio- und Projekt-Management zur Zusammenarbeit mit twinnovativ:

twinnovativ hat das Projektmanagement sowie das fachliche und organisatorische Change-Management zur Umsetzung des internationalen Transferpreiskonzeptes begleitet. Konditionsschemen wurden standardisiert und harmonisiert mit dem Ergebnis der Vergleichbarkeit und Transparenz.