Ken­nen Sie die 8 Füh­rungs­pha­sen im Chan­ge-Manage­ment und nut­zen Sie deren Dyna­mik für den nächs­ten Schritt?

Wir arbei­ten mit Sys­tem an dem The­ma Chan­ge. Und zwar nach dem 8‑Pha­sen-Sys­tem von John Kot­ter*:

 

Acht Füh­rungs­pha­sen im Ver­än­de­rungs­ma­nage­ment

 

1. Dring­lich­keit erzeu­gen

Zei­gen Sie in der ers­ten Stu­fe den Mitarbeiter:innen, ein­schließ­lich aller Füh­rungs­kräf­te, die Not­wen­dig­keit der Ver­än­de­run­gen auf. Das ist abso­lut erfor­der­lich. Ohne geht es nicht. Dafür soll­te die Ist-Situa­ti­on ana­ly­siert und die Risi­ken und Chan­cen erkannt, dis­ku­tiert und das Unter­las­sen der Ver­än­de­rung sicht­bar gemacht wer­den.

 

2. Füh­rungs­ko­ali­ti­on auf­bau­en

Stel­len Sie ein Team zusam­men, das den gesam­ten Ver­än­de­rungs­pro­zess führt. Suchen Sie die Stärks­ten in der ver­ti­ka­len und hori­zon­ta­len Linie der Orga­ni­sa­ti­on. Die­ses Füh­rungs­team soll­te reprä­sen­ta­tiv für die Orga­ni­sa­ti­on sein sowie über genü­gend Exper­ti­se, Repu­ta­ti­on und Füh­rungs­kom­pe­ten­zen ver­fü­gen. Das Füh­rungs­team soll­te unter­ein­an­der Ver­trau­en auf­bau­en und gemein­sa­me Zie­le ent­wi­ckeln.

 

3. Visi­on und Stra­te­gie ent­wi­ckeln

Das Füh­rungs­team erar­bei­tet eine Ver­än­de­rungs­vi­si­on. Wie soll der Best­fall aus­se­hen? Die­se bie­tet ein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis über die Rich­tung der Ver­än­de­run­gen, unter­stützt die Koor­di­na­ti­on und kann die Mit­ar­bei­ten­den moti­vie­ren. Auf­bau­end auf der Visi­on wird die Stra­te­gie aus­ge­ar­bei­tet. So ent­steht ein Plan, wann, wo und wie Sie was umset­zen.

 

4. Visi­on des Wan­dels kom­mu­ni­zie­ren

Erzäh­len Sie über­all und jedem um was es geht. Erzäh­len Sie mög­lichst ein­fach und bild­haft von dem Plan. Das gibt den ande­ren Sicher­heit und redu­ziert Unwohl­sein und Angst. Wer früh­zei­tig invol­viert wird, fühlt sich wahr­ge­nom­men. So bekom­men vie­le Mit­ar­bei­ten­de ein ein­drück­li­ches Ver­ständ­nis der Visi­on.

 

5. Empower­ment auf brei­ter Ebe­ne

Wir befä­hi­gen die Mit­ar­bei­ter, indem wir sie dazu brin­gen, sich mit dem The­ma aus­ein­an­der­zu­set­zen. Hin­der­nis­se, wie zum Bei­spiel for­ma­le Struk­tu­ren, ein Man­gel an neu­en Fähig­kei­ten oder nicht von den Ver­än­de­run­gen über­zeug­te Vor­ge­setz­te wer­den loka­li­siert und bear­bei­tet.

 

6. Kurz­fris­ti­ge Zie­le ins Auge fas­sen

Nut­zen Sie Sprints, um schnel­le ers­te Erfol­ge zu erzie­len. Das stützt das Gefühl, das die Akti­vi­tä­ten wirk­sam sind. Quick-Wins sind eine Beloh­nung der Bemü­hun­gen, sie geben ers­tes Feed­back zur Umsetz­bar­keit der Ver­än­de­rungs­ideen und tra­gen dazu bei, die Unter­stüt­zung der Ver­än­de­run­gen zu erhal­ten und aus­zu­bau­en.

 

7. Erfol­ge kon­so­li­die­ren und wei­te­re Ver­än­de­run­gen ablei­ten

Fes­ti­gen Sie bereits erziel­te Erfol­ge und kom­mu­ni­zie­ren Sie die­se. Gehen Sie nun dar­auf auf­bau­en­de Ver­än­de­rungs­ideen an. Ruhen Sie sich nicht auf klei­nen Erfol­gen aus. Machen Sie wei­ter, um nicht kurz vor Ende locker zu las­sen. Sonst wird die Wei­ter­ent­wick­lung aus­ge­bremst.

 

8. Neue Ansät­ze in der Kul­tur eta­blie­ren

Was man immer wie­der kom­mu­ni­ziert, ver­an­kert sich in der Orga­ni­sa­ti­on. Beharr­lich­keit, Beharr­lich­keit, Beharr­lich­keit und Refle­xi­on. Zie­hen Sie Refle­xi­ons­schlei­fen: Was wird in Orga­ni­sa­ti­on bewirkt? Was ver­trägt die Orga­ni­sa­ti­on? Ver­wen­den Sie die rich­ti­gen Werk­zeu­ge? Nur so lernt die Orga­ni­sa­ti­on.

 

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* Das 8‑Stu­fen-Modell eines Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses (engl. 8‑Step Pro­cess for Lea­ding Chan­ge) ist eines der bekann­tes­ten Chan­ge-Manage­ment-Model­le. Es wur­de 1996 von John P. Kot­ter vor dem Hin­ter­grund eines durch VUCA gepräg­ten, glo­ba­li­sier­ten Markt­um­fel­des ent­wi­ckelt.